ОСОБЕННОСТИ  СТРАТЕГИЙ  КОНКУРЕНТНОГО  ПОВЕДЕНИЯ  СУБЪЕКТОВ  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Дрючина  Елена  Ивановна

канд.  экон.  наук,  доцент  МФПУ  «Синергия»,  г.  Москва

Потапова  Ольга  Николаевна

канд.  экон.  наук,  доцент  МФПУ  «Синергия»,  г.  Москва

E-mail:  OPotapova@mfpa.ru

В  современных  условиях  жесткой  конкурентной  борьбы  между  субъектами  предпринимательства,  как  на  национальных,  так  и  на  мировом  рынках  значительно  возрастает  необходимость  формирования  и  укрепления  компаниями  своих  конкурентных  позиций.  Это  вынуждает  любое  предприятие  осуществлять  постоянные  поиски  резервов  повышения  эффективности  своей  деятельности  для  достижения  устойчивого  конкурентного  положения.  Одним  из  важнейших  резервов  является  разработка  и  реализация  компаниями  обоснованных  и  эффективных  стратегий  конкурентного  поведения.

Новые  правила  поведения  в  конкурентной  среде  бизнеса  обусловлены,  в  первую  очередь,  развитием  международных  экономических  отношений  и  научно-техническим  прогрессом.  Хотя  динамика  внешней  среды  не  позволяет  осуществлять  достоверные  прогнозы,  в  то  же  время,  отсутствие  ясных  долгосрочных  целей  вносит  в  деятельность  контрагентов  дополнительный  элемент  неопределенности.  В  этих  условиях  проблема  разработки  эффективной  стратегии  конкурентного  поведения  чрезвычайно  актуальна. 

Любая  фирма,  функционирующая  на  национальном  рынке  и  тем  более  выходя  и  осваивая  мировой  рынок,  должна  четко  представлять  свои  основные  направления  деятельности  и  выделять  приоритеты  своего  развития.  В  противном  случае  она  вынуждена  двигаться  вслед  за  изменениями  рыночной  конъюнктуры,  будучи  не  способной  занять  устойчивое  конкурентное  положение  на  рынке  и  противостоять  конкурентам.

Теория  предлагает  разнообразные  подходы  к  формированию  стратегий,  которые  позволили  бы  компаниям  устанавливать  долгосрочные  цели,  намечать  траекторию  роста,  принимать  эффективные  тактические  решения,  а  также  сохранять  сбалансированный  характер  деятельности  в  конкурентной  среде  бизнеса.  Фактор  сбалансированности  проявляет  себя,  прежде  всего,  в  гармоничном  развитии  четырех  основных  направлений  стратегии:  потребители,  конкуренты,  партнеры,  персонал.

Соперничающие  между  собой  субъекты  стремятся  к  осуществлению  целей  и  задач,  имеющих  различные  структурные  уровни.  Самый  существенный  уровень  —  стратегический.  Компании  должны  определить  и  сформулировать  основополагающие  цели  —  стратегические  цели  и  инструменты  для  их  достижения.  Этими  инструментами  и  являются  стратегии  конкурентного  поведения.

На  практике  субъекты  предпринимательства  разрабатывают  и  применяют  различные  стратегии:  производственные,  снабженческо-бытовые,  финансовые,  учетные,  кадровые  и  другие.  Все  они  реализуются  посредством  конкурентного  поведения.  Вместе  с  тем,  эти  стратегии  отличаются  от  конкурентных  стратегий,  имеющих  поведенческую  основу. 

Разработка  стратегий  конкурентного  поведения  начинается  с  выделения  комплекса  долговременных  действий  по  отношению  к  конкурентам.  Добиться  реальной  конкурентоспособности,  стать  лидером  невозможно  без  глубокого  анализа  сильных  и  слабых  сторон  деятельности  соперников  в  конкурентной  среде  бизнеса,  выделяя  при  этом  приоритетные,  первоочередные  направления  развития.  Одним  из  важнейших  факторов  выбора  и  обоснования  стратегий  конкурентного  поведения  является  наличие  у  субъектов  предпринимательства  стратегических  конкурентных  преимуществ  в  основных  направлениях  бизнеса  компании.  Для  таких  конкурентных  преимуществ  характерна  устойчивость  существования  во  времени  и  отсутствие  таких  преимуществ  у  конкурентов.  Действия  субъектов  предпринимательства  по  обеспечению  стратегических  конкурентных  преимуществ  имеют  вполне  обоснованный,  рациональный  характер,  направленный  на  признание  внешней  конкурентной  средой.

Примером  разработки  и  успешного  использования  стратегических  конкурентных  преимуществ  является  деятельность  компании  Nike.  99  %  продукции  этой  фирмы  производится  за  рубежом  (Китай  и  страны  Юго-Восточной  Азии),  а  55  %  продаж  приходится  на  рынок  США.  Аутсорсинг  производства  в  страны  с  дешевой  рабочей  силой,  используемый  компанией,  является  ее  стратегическим  конкурентным  преимуществом.

Мировые  игроки  гостиничного  бизнеса  как  то:  «Хилтон»,  «Мэриотт»,  «Шератон»  имеют  собственность,  рассредоточенную  по  всему  миру.  Эти  компании  используют  единую  торговую  марку,  единый  стандарт  обслуживания  и  единую  систему  бронирования  номеров  из  любой  точки  земли,  что  бесспорно  является  их  стратегическим  конкурентным  преимуществом.

На  практике  стратегия  конкурентного  преимущества  представляет  собой  совокупность  ключевых  решений  фирмы  по  выявлению  стратегических  конкурентных  преимуществ;  определению  основных  мотивов  выхода  и  освоения  рынка;  распределению  видов  деятельности;  выбору  форм  выхода  и  освоения  национального  и  мирового  рынков.

Важной  стратегической  целевой  установкой  компаний  является  определение  стратегических  областей  деятельности,  в  том  числе  видов,  направлений  дифференциации  и  диверсификации  собственного  бизнеса,  классификация  которых  имеет  иерархический  характер.

Значимым  для  субъектов  предпринимательства  является  определение  своего  стратегического  конкурентного  окружения,  а  также  выбор  стратегических  клиентов.  Предпочтения  клиентов  имеют  определяющее  значение  при  разработке  и  обосновании  конкурентной  стратегии.  При  этом  степень  конкретизации  стратегических  клиентов  может  быть  различной.  Так,  например,  компании  Benetton,  IKEA,  Reebok,  Nike,  используя  электронные  системы  сбора  данных  о  продажах  своих  товаров  (electronic  point-of  sale  date),  поддерживают  тесную  связь  с  потребителями,  постоянно  отслеживая  все  изменения  спроса,  модифицируя  производство.

Компании  также  определяют  стратегических  контрагентов  и  формируют  отношения  с  ними.  Коммуникации  с  контрагентами  включают  вхождение  в  наиболее  важные  для  компании  цепочки  ценностей  и  их  использование  для  формирования  и  обеспечения  роста  собственных  стратегических  конкурентных  преимуществ  за  счет  возможностей  и  конкурентного  потенциала  партнеров  и  для  обеспечения  доминирующей  конкурентной  позиции  по  сравнению  с  партнерами. 

При  определении  состава  стратегических  партнеров  компании  должны  четко  представлять,  с  кем  они  будут  взаимодействовать  для  освоения  стратегических  областей  бизнеса,  а  с  кем  такое  взаимодействие  не  предусматривается. 

Одной  из  самых  известных  и  универсальных  классификаций  стратегий  конкурентного  поведения,  является  классификация  М.  Портера.  По  мнению  М.  Портера,  основой  конкурентной  стратегии  является  умение  устанавливать  границы,  т.  е.  те  пределы,  которых  она  собирается  достичь  на  рынке  [1,  с.  47].  Он  выделяет  родовые  стратегии  и  адаптирует  их  к  условиям  осуществления  бизнеса  на  национальном  и  международном  рынках  в  зависимости  от  степени  глобализации  рынка,  широты  охвата  рыночного  сегмента,  обслуживаемого  компанией.  При  этом  учитывается  тот  факт,  что  если  компания  выходит  за  пределы  национального  рынка,  круг  ее  возможностей  значительно  расширяется.  Вместе  с  тем,  каждое  решение,  связанное  с  разработкой  и  обоснованием  стратегий  конкурентного  поведения  на  международных  рынках,  требует  тщательной  оценки  многочисленных  политических,  финансовых  и  коммерческих  рисков,  отсутствующих  внутри  национальных  рынков.

М.  Портер  определяет  три  базовые  стратегии  конкурентного  поведения  компаний:  стратегия  дифференциации,  стратегия  лидерства  по  издержкам,  стратегия  фокусирования  на  товаре. 

Стратегия  дифференциации  товаров  или  услуг  позволяет  создать  у  потребителей  убежденность  в  том,  что  продукт  компании  превосходит  подобный  продукт  конкурентов,  т.  е.  воспринимается  в  рамках  отрасли  как  уникальный.  Дифференциация  может  осуществляться  в  самых  разнообразных  формах,  например,  по  престижу  дизайна  или  бренда  (Mercedes  в  автомобилестроении),  по  технологии  (фирма  Hyster  в  производстве  автопогрузчиков,  Macintosh  —  в  области  стереокомпонентов),  по  функциональным  возможностям  (Jenn-Air  —  в  производстве  электроплит),  по  обслуживанию  потребителей  (Grown  Cork  and  Seal  —  в  производстве  металлической  тары),  по  дилерской  сети  (Caterpillar  Tractor  —  в  строительной  технике).  Часто  компании  дифференцируют  свою  деятельность  по  нескольким  направлениям.  Так,  например,  Caterpillar  Tractor  обладает  не  только  широкой  дилерской  сетью,  отличной  организацией  обеспечения  качественными  запасными  частями,  но  и  высоким  качеством  и  надежностью  продукции.

Суть  стратегии  лидерства  по  издержкам  заключается  в  достижении  отраслевого  лидерства  в  издержках  путем  создания  и  эффективного  использования  производственных  мощностей,  жесткого  контроля  производственных  расходов,  минимизации  затрат  в  системе  сбыта,  рекламе  и  др.  Примером  компании,  успешно  применившей  данную  стратегию,  может  служить  фирма  Harnischfeger,  производящая  подъемные  краны.  Фирма  занимается  реконструкцией  кранов  на  основе  применения  модульных  компонентов,  что  позволяет  снизить  расходы  материалов.  Использование  сборочного  конвейера,  закупка  комплектующих  изделий  крупными  партиями  позволила  снизить  цены  и  увеличить  рыночную  долю  с  15  %  до  25  %.

Стратегия  фокусирования  на  товаре,  определенной  группе  покупателей  или  на  узконаправленном  сегменте  рынка  может  иметь  разнообразные  формы.  Но,  в  отличие  от  стратегии  дифференциации  и  низких  издержек,  охватывающих  отрасль  в  целом,  эта  стратегия  нацелена  на  определенный,  небольшой  сегмент  рынка  и  основная  задача  фирмы  —  выглядеть  привлекательно  для  этого  сегмента  покупателей.

В  процессе  реализации  этой  стратегии,  фирма  достигает  дифференциации  за  счет  более  эффективного  удовлетворения  потребностей  рынка  или  снижения  затрат  путем  разработки  продукции  под  запросы  конкретных  покупателей.  Например,  фирма  Fort  Howard  Paper  концентрируется  на  узком  сегменте  бумажных  изделий  промышленного  применения,  избегая  производства  потребительских  товаров;  фирма  Martin  Brower  оптовую  торговлю  продовольственными  товарами  ограничивает  несколькими  сетями,  размещает  товарные  склады  вблизи  с  фирмой,  будучи  нацеленной  на  удовлетворение  специализированных  потребностей  клиентов. 

Рассмотренная  выше  классификация  конкурентных  стратегий,  однако,  не  дает  возможности  в  полной  мере  учесть  поведение  компаний:  крупных,  средних,  малых,  узкоспециализированных,  с  широкой  дифференциацией  ассортимента  в  различных  рыночных  ситуациях.  Такой  подход  к  характеристике  конкурентных  стратегий,  основанный  на  рациональном  выборе  стратегических  областей  бизнеса  в  зависимости  от  конкретных  обстоятельств,  имеющих  поведенческую  основу,  предлагает  профессор  Рубин  Ю.Б.  [2,  с.  278—330]

Рассматривая  конкурентные  стратегии  как  элемент  предпринимательских  стратегий,  он  отмечает  при  этом  их  кардинальное  отличие  от  производственных,  финансовых,  сбытовых,  инновационных,  кадровых  и  других  типов.  Это  отличие  состоит  в  необходимости  максимального  учета  характера  поведения  компаний  в  конкурентной  среде  бизнеса.  Так,  одни  компании  стремятся  увеличить  свою  рыночную  долю,  нарастить  ресурсный  и  конкурентный  потенциал  путем  ослабления  и  устранения  конкурентов,  другие  —  за  счет  присоединения  конкурентов  и  превращения  их  в  собственные  подразделения,  третьи  –  путем  обособления  от  соперников.

В  зависимости  от  конкретных  целевых  установок  по  осуществлению  комплекса  долговременных  действий  по  отношению  к  стратегическим  соперникам  фирма-конкурент,  соперничая  за  наилучшие  конкурентные  позиции,  может  применять  по  отношению  к  соперникам  ряд  стратегий.  Например,  целью  использования  стратегии  механической  монополизации,  является  ослабление  конкурентов,  вытеснение  их  с  рынка.  Суть  cтратегии  интегрирующей  консолидации  (немеханической  монополизации)  состоит  в  увеличении  рыночной  доли  компании  не  за  счет  механического  вытеснения  конкурентов  с  рынка,  а  за  счет  их  присоединения.  Стратегия  простого  обособления  направлена  на  обеспечение  безопасного  функционирования  бизнеса  путем  организационного  дистанцирования  от  соперников.  Стратегия  полного  обособления  бизнеса  применяется  компаниями  в  том  случае,  когда  конкурентное  соперничество  не  приводит  к  стратегическим  выгодам.  Компании  в  этом  случае  стремятся  найти  собственную  рыночную  нишу,  удержать  ее  не  вступая  в  прямое  столкновение  с  соперниками,  уклоняясь  от  конкурентной  борьбы,  изолируя  свой  бизнес  от  конкурентов.  На  сотрудничество  с  конкурентами  направлены  стратегии  кооперативной  солидарности  и  компромиссного  сотрудничества.

С  точки  зрения  охвата  рынков  и  масштаба  деятельности  международные  конкурентные  стратегии  подразделяются  на  мультинациональные  и  глобальные.  Компании,  выбирающие  глобальную  стратегию,  осуществляют  свою  деятельность  в  высокотехнологичных  сферах  (электроника,  телекоммуникации),  значительные  масштабы  которой  позволяют  сократить  расходы  на  НИОКР.  Деятельность  сопровождается  формированием  глобальных  предпринимательских  сетей. 

Потребность  в  мультинациональной  стратегии  возникает  в  случае  значительных  различий  в  условиях  конкуренции  разных  стран.  Стратегия  в  этом  случае  представляет  собой  совокупность  стратегий  для  отдельных  стран  при  общей  ее  целевой  направленности.

Представление  различных  видов  деятельности  компании  в  виде  цепочки  ценности  позволяет  выявить  стратегические  проблемы  и  возможности  для  реализации  той  или  иной  международной  стратегии. 

Итак,  разнообразие  задач,  которые  ставят  перед  компаниями  их  владельцы,  приводит  к  разнообразию  стратегий  конкурентного  поведения  в  конкурентной  среде  бизнеса.

Список  литературы:

1. Портер  М.  Конкурентная  стратегия.  Методика  анализа  отраслей  и  конкурентов.  М.:  Альпина  Паблишер,  2011.  —  464  с.
2. Рубин  Ю.Б.  Теория  и  практика  предпринимательской  конкуренции:  учебник.  М.:  Московская  финансово-промышленная  академия,  2011.  —  944  с.