Пэк Татьяна Николаевна

канд. экон. наук, доцент АФ РАНХиГС, г. Астрахань,

E-mail: tpek-n@yandex.ru

Развитие рыночных отношений в бюджетной сфере, ужесточение конкуренции, изменение государственного регулирования сферы образования, здравоохранения и других социальных отраслей экономики, оказывают значительное влияние на условия работы бюджетных организаций. Вследствие перечисленных изменений для последних становится неизбежным применение в своей деятельности методов и приемов менеджмента, которые уже освоены коммерческими предприятиями. В связи с публичностью организаций (учреждений) вышеназванных отраслей определяющими в их успешном развитии являются отношения с разнообразными заинтересованными сторонами. Поэтому представляется перспективным использование бюджетными организациями теории стейкхолдеров (англ.stakeholder concept, stakeholder theory) — одного из теоретических направлений в менеджменте, которое объясняет стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

В современном виде «концепция стейкхолдеров» получила распространение с середины 80-х годов ХХ века, когда вышла в свет работа Роберта Эдварда Фримена (R.E. Freeman) «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» [8]. В ней автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (stakeholder), даёт его определение как группы, которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом. Идея Э. Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в её деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.

В отечественной экономической науке с конца 90-х годов в связи с процессами трансформации экономики и объективной необходимостью становления новой системы взаимодействия вопросы управления отношениями со стейкхолдерами, основанные на принципах корпоративного менеджмента, рассматривались такими учеными, как, Г.В. Гутман, А.Т. Зуб, Е.Л. Кантор, Г.Б. Клейнер, Н.А. Саломатин, М.Ю. Шерышева и др.

Всестороннее изучение трудов отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на формировании общих подходов по отношению к коммерческим, корпоративным структурам. Теоретическое и методологическое обеспечение процессов развития бюджетных и некоммерческих организаций на основе «теории стейкхолдеров» в настоящее время находится на стадии формирования.

Теория стейкхолдеров утверждает, что при достижении целей деятельности организации следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Между стейкхолдерами могут существовать различные отношения, которые носят не только характер сотрудничества и совпадения интересов, но и конкурентной борьбы. В связи с чем, всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, составляющие части которого будут определять траекторию развития организации, называющееся «коалицией влияния».

Г.Б. Клейнер находит, что влияние заинтересованных сторон на организацию так велико, что согласование интересов инвесторов, акционеров, управляющих и работников возможно только на базе создания институциональной системы сбалансированного представительства всех самостоятельных сил и факторов производства в системе принятия решения на предприятии [2, с. 137].

В большинстве случаев для анализа стейкхолдеров используется классификация, предложенная английскими учеными Ньюбоулдом и Луффманом, которые разделили стейкхолдеров на четыре главные категории: группы влияния, финансирующие предприятие; менеджеры; служащие, работающие на предприятии; экономические партнеры (покупатели, поставщики и другие экономические субъекты) [8; 1, с. 81].

Понятно, что данный перечень не является исчерпывающим, и в зависимости от типа организации может дополняться такими группами, как общественные организации, средства массовой информации и т. д.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического планирования и реализации принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации, т. е. управление — это непосредственное воздействием на стейкхолдеров. Правильно выстроенная система управления должна минимизировать возможное негативное влияние интересов различных групп на процесс деятельности организации.

В процессе взаимодействия организации со стейкхолдерами можно выделить тактические и стратегические аспекты, и в зависимости от сложности и важности отношений варьировать формы и степень участия. Стратегическое взаимодействие определяется содержанием самого интереса и степенью его уязвимости от действий корпоративных контрагентов при реализации ими своих интересов.

В последние годы практику взаимодействия с заинтересованными сторонами всё чаще применяют некоммерческие организации, а также государственные, муниципальные учреждения.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на некоммерческие организации.

Отличительной чертой некоммерческой сферы является то, что она объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами.

Работа некоммерческих организаций (НКО) направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Главной целью НКО и главным мотивом деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка деятельности исходит со стороны потребителей их услуг/работ, общественных, политических групп и государственных органов.

К некоммерческим относятся также бюджетные учреждения, создаваемые Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг, в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления [5, статья 9.2]. Миссия таких организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, им не запрещается заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития ее основной некоммерческой деятельности.

Из большого многообразия бюджетных организаций выделим бюджетные образовательные организации (учреждения), т. е. организации, осуществляющие образовательный процесс, реализующие одну или несколько образовательных программ и (или) обеспечивающие содержание и воспитание обучающихся, воспитанников. Эти организации, обладая всеми признаками некоммерческих, имеют свои особенности, определенные сферой деятельности.

Согласно теории «контроля стейкхолдеров» (наиболее популярной среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента некоммерческих (в т. ч. бюджетных) организаций) можно выделить основные, наиболее активные и заинтересованные в результатах деятельности образовательного учреждения категории стейкхолдеров, такие как учредители (соответствующие органы федерального, регионального или муниципального уровня); руководители учреждения; сотрудники; потребители услуг; благотворители; представители бизнеса и науки; средства массовой информации; представители местных сообществ и профессиональных организаций.

Управление этими группами стейкхолдеров бюджетного образовательного учреждения (организации), подразумевает, как и у коммерческой организации, проведение переговоров, коммуникации, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.

С каждым годом необходимость общения с «участниками коалиции» осознаётся как всё более важная управленческая задача. С некоторыми заинтересованными группами для бюджетной образовательной организации важны краткосрочные взаимодействия, с другими — продолжительные. Кроме того, не все связи являются очевидными. Такая категория как «благотворители» приобрела статус одной из важнейших только в связи с жесткими рамками бюджетного финансирования и необходимостью привлекать средства со стороны. Мнение представителей науки и бизнеса влияет на имидж образовательных учреждений, поскольку учитывается в процессе их ранжирования. Таким образом, значимость и качественный состав стейкхолдеров подвижен и находится в непосредственной зависимости от условий внешней среды, в которой функционирует образовательная организация.

Ценностной основой такого взаимодействия является создание условий для полноценного получения общественного блага, удовлетворения потребностей граждан в доступном образовании.

За рубежом разработаны стандарты взаимодействия с заинтересованными сторонами. Наиболее известен Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами (Стандарт АА1000SES), разработанный Институтом AccountAbility .

В соответствии с ним в основе взаимодействия с заинтересованными сторонами должны лежать три принципа:

·     существенность — организация должна знать, каковы ее заинтересованные стороны, а также какие ее интересы и интересы заинтересованных сторон являются для нее существенными (значимыми);

·   полнота — от организации требуется понимание взглядов, потребностей, опасений и ожидаемых результатов деятельности, а также их мнения по значимым для них вопросам;

·     реагирование — организация должна последовательно реагировать на существенные вопросы, стоящие перед заинтересованными сторонами и самой организацией [6].

Для того, чтобы определить значимость и степень влияния различных стейкхолдеров на деятельность организации воспользуемся ранговой диаграммой участников корпоративных отношений [4, с. 16] и адаптируем ее к бюджетной образовательной организации (рис. 1)

Значения индексов лежат в интервале от 0 до 2, значимыми являются индексы более 1. Матрица разбита на 4 квадранта. Наиболее приоритетные участники взаимодействия находятся в правом верхнем квадранте, наименее приоритетные — в левом нижнем.

Рисунок 1. Матрица стейкхолдеров образовательного учреждения

где: 1 — общественные организации, 2 — сотрудники, 3 — конкуренты, 4 — благотворители, 5 — потребители образовательных услуг, 6 — учредители, 7 — средства массовой информации, 8 — представители науки и бизнеса.

Таким образом, карта отражает ранг стейкхолдеров — место каждого в общем ряду, показывающее, кто в наибольшей степени влияет на организацию и зависит от нее сегодня и в будущем (2 — сильно влияет/сильно зависит; 1 — влияет/зависит; 0 — не влияет/не зависит).

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления учреждением, выработки стратегии и реализации намерений. Ранжирование стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большое экономическое и «политическое» влияние на организацию. Иными словами, речь идёт о способности учреждения определить успешный курс в окружающей среде.

Согласно матрице для бюджетного образовательного учреждения таковыми являются, в первую очередь, учредители и потребители образовательных услуг, а также представители науки и бизнеса (в том числе в качестве работодателей), благотворители и средства массовой информации.

Наш взгляд позиционирование стейкхолдеров показывает, что в настоящее время недооценивается влияние на развитие организации таких групп, как общественные организации (местное сообщество) и конкуренты. В первом случае это происходит в связи с недостаточной развитостью общественного контроля, а во втором — особенностями рынка образовательных услуг, который традиционно считался прерогативой государства. Можно предположить, что в дальнейшем эти индексы сместятся в верхние квадранты матрицы. В последнее время наблюдается рост конкурентного давления (3) за счет создания и успешного развития негосударственных учебных заведений, что должно найти свое отражение в планах и действиях бюджетных организаций.

Кроме того, можно говорить о неком синергетическом эффекте. Так, влияние потребителей услуг бюджетного образовательного учреждения (5) или сотрудников (2) существенно увеличится, если они обратятся к средствам массовой информации (7), либо общественным организациям (1).

Очень важно правильно найти баланс между интересами внешних и внутренних стейкхолдеров, которые вносят свой вклад в устойчивое развитие бюджетного образовательного учреждения (рисунок 2).

 Рисунок 2. Взаимосвязь внутренних и внешних стейкхолдеров и их влияние на развитие бюджетной образовательной организации

Наиболее действенный метод заключается в установлении партнёрских связей. Метод партнёрства не нов, но в последнее время приобрел новые качества и используется с всё возрастающей частотой. Для того, чтобы повысить его эффективность необходимо:

·     провести комплексное исследование взаимоотношений бюджетного образовательного учреждения с его различными заинтересованными сторонами с использованием матрицы стейкхолдеров (рисунок 1);

·    обеспечить систему управления информацией, необходимой для принятия правильных стратегических решений с учетом этих отношений;

·   оценить перспективы развития образовательной организации с учетом синергетического эффекта от взаимодействия со стейкхолдерами.

Таким образом, выявив и установив приоритеты, проанализировав основные группы стейкхолдеров бюджетной образовательной организации (учреждения) с учетом требований внешней среды, можно сделать вывод: акценты управления должны смещаться от защиты учреждения от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой образовательной организации в процессе ее развития.

Список литературы:

1.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2007 ― 432 с.

2.Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия Издательство: Дело, 2008 г. 568 с.

3.Петров М.А. Механизмы согласования позиций заинтересованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: Дис. канд. экон. наук. ― СПб., 2005.

4.Тихонова В.В. Совершенствование управления корпоративным взаимодействием групп стейкхолдеров открытого акционерного общества, автореферат диссертации к.э.н., СПб., 2011

5.Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. От 16.11.2011 г.) «О некоммерческих организациях» (с изм. и доп., вступившими в силу с 01.01.2012)

6.AA1000Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) [электронный ресурс] ― Режим доступа. ― URL: http://www.accountability.org

7.Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, 1984.

8.Newbould G., Luffman G. Successful business politics. L., 1989.