ГИПЕРКОНКУРЕНТНЫЙ СТИЛЬ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ КАК ФАКТОР РОСТА И РАЗВИТИЯ ТНК

Дилигул Сергей Николаевич

аспирант НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела», г. Новосибирск,

E-mail sdiligul@yandex.ru

В условиях масштабного развертывания глобализационных процессов и вовлечения в них большинства стран мира определяющим фактором победы в современной конкурентной борьбе являются глобальные стратегии, основанные на опережающих инновациях и новых методах ведения конкурентной борьбы.

Речь идет о возникновении качественно нового стиля конкуренции — гиперконкурентного, под которым понимается исторически сложившаяся форма поведения компании при управляемом гиперконкурентном развитии глобальных рынков с использованием опережающих инноваций. И которая, посредством вертикально-горизонтально-сетевой интеграции в глобальные структуры и новых передовых методов программируемого направляемого воздействия на цели, мотивы, интересы, потребности и экономическое поведение людей (потребителей, партнеров, потенциальных конкурентов и др.), применяется для получения целевых программируемых выгод и эффектов [3].

Таким образом, гиперконкурентный стиль глобальной стратегии — это практическое проявление исторически сложившейся системы идей и понятий, определяющих рост и развитие современных глобализирующиеся ТНК и глобальных международных компаний на основе инновационного развития, а также образ мышления стратегического менеджмента. Одновременно это практический результат концептуализации, определяющий поведение компаний, структурирующий их деятельность на глобальных рынках.

Под глобальной стратегией понимается интегрированная модель действий, представляющая долгосрочное качественно определенное взаимодействие специализированных ресурсов, использующихся для адаптации целей компании к возможностям глобального рынка с последующим извлечением сверхприбыли.

Следует также отметить, что глобальная инновационная гиперконкуренция (hypercompetition) [11]представляет собой динамичный всеохватывающий процесс инновационного соперничества на глобальных рынках между ведущими высокотехнологичными компаниями-лидерами, представляющими, как правило, наиболее развитые страны мира. То есть, основными субъектами, практикующими гиперконкурентный стиль в формате глобальных стратегий, являются глобализирующиеся ТНК и глобальные международные компании.

Под глобализацией компании понимается величина ее совокупного роста в контексте процессов формирования единого общемирового финансово-информационного пространства. Чем больше компания проникает на мировые рынки, тем больше ее рост и развитие зависит от реакции на глокализацию, т. е. на множество местных различий ее основных рынков присутствия в глобальном масштабе.

Под гиперконкуренцией принято понимать ситуацию, когда организации во все большей степени подвергаются совокупному воздействию ранее изолированных друг от друга конкурентных факторов, что ведет к возникновению многоаспектной, динамичной и агрессивной конкуренции [1].

Одной из активнейших глобализирующихся ТНК, в настоящее время, является Microsoft Corporation. Для ее глобальной стратегии в стиле гиперконкуренции характерен ряд отличительных признаков, среди которых наиболее часто проявляются:

1.  Гиперконкуренция одновременно охватывающая несколько областей, важнейшими из которых являются издержки, качество, сроки, «ноу-хау», создание рыночных барьеров, укрепление финансового положения. В условиях гиперконкуренции стратегический менеджмент не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных параметров, все они должны учитываться одновременно [1]. Например, учитывая, насколько стремительно растет конкуренция на рынке высоких технологий — промедление в инновационном развитии опасно для компании. Это объясняет тот факт, что Microsoft Research (исследовательское подразделение корпорации Microsoft) работает в различных областях: графика и мультимедиа, компьютерные системы и сети,математическая экономика, робототехника, компьютерная диагностика состояния здоровья, образование и прочее [9].

2.  Компании должны принимать во внимание многоаспектный характер глобальной стратегии в формате гиперконкуренции. Она может протекать на разных уровнях — на товарных рынках; в области ресурсов; между разными предпринимательскими концепциями; в составе объединения компаний и т. п. Многоаспектность проявляется также в том, что компания на ситуацию на различных рынках реагирует по-разному, иногда с нарушением местного законодательства. Например, 16 января 2009 г. Еврокомиссия предъявила корпорации Microsoft обвинения в нарушении антимонопольного законодательства, считая, что она нарушает закон о конкуренции, поставляя операционную систему Windows вместе со встроенным браузером Internet Explorer [6]. Ранее, 13 декабря 2007 г. норвежская компания Opera Software, разработчик веб-браузера Opera, заявила, что считает несправедливой привязку браузера Internet Explorer к операционной системе Windows. Кроме того, браузер корпорации Microsoft не следует принятым стандартам, что негативно влияет на взаимозаменяемость компонентов системы [6].

3.  Динамизм развития рынка. Позиции конкурентов и расстановка сил меняются с нарастающей скоростью. Прогнозировать ситуации все труднее и проблематичнее, сроки прогнозов становятся короче. И подобно тому, как крупнейшие нефтяные компании, прогнозируя закат нефтяной эры, уже сейчас активно работают над темой альтернативных источников энергии, Microsoft стремится подстраховаться на случай серьезного изменения ИТ-рынка. Сфер для инновационных исследований много: биотехнологии, наноматериалы, образование, социология, медицина, связи с общественностью и многие другие области уже сейчас имеют четко осязаемую компьютерную составляющую. С точки зрения будущего, приоритетами для Microsoft являются облачные вычисления, онлайн-сервисы и естественный интерфейс для взаимодействия с компьютером — когда управлять им можно не с помощью клавиатуры или мыши, а с помощью движения, жестов, голоса. Такое естественное взаимодействие в будущем будет распространено гораздо больше, чем можно сейчас представить [8].

4.  Растущая агрессивность участников рыночной конкуренции. Поведение организаций становится менее миролюбивым. Ведутся прямые атаки для ослабления конкурентов с нарушением правовых установок. Цель агрессии состоит в нарушении равновесия в раскладке сил конкурентов. Особенно часто для этого используется слияния/поглощения и агрессивная политика цен. Например, в 2007 г. Microsoft приобрела aQuantive за $6,3 млрд наличными. На тот момент сделка стала крупнейшей в истории Microsoft. Корпорация рассчитывала составить конкуренцию принадлежащему Google рекламному агентству DoubleClick. Однако инвестиции так и не оправдали себя, а топ-менеджеры aQuantive покинули корпорацию [2]. В результате приобретения компаний Navision, Solomon, Great Plains в ассортименте Microsoft появилось новое крупное направление Microsoft Dynamics — следующее поколение программного обеспечения компании для построения систем автоматизации бизнеса [6].

В марте 2004 г. Еврокомиссия (ЕК) признала Microsoft виновной в использовании доминирующего положения на рынке ПО. Она наложила на Microsoft штраф в €497 млн и потребовала предоставить сторонним разработчикам ПО информацию о продуктах Microsoft, чтобы те могли выпускать совместимый софт. Компания не подчинилась этому решению. И в июле 2006 г. была оштрафована еще на €280,5 млн. После этого Microsoft исполнила решение чиновников, но, как считает ЕК, запрашивала «необоснованно высокую плату за доступ к документам, описывающим работу серверных систем для коллективной работы» (3,87 % от продаж за патент и 2,98 % — за использование секретной информации). Поэтому 27 февраля 2008 г. ЕК решила оштрафовать Microsoft еще на €899 млн [5].

Следует отметить, что гиперконкурентный стиль глобальной стратегии как фактор современного роста и развития компании характерен не только для новых отраслей (компьютерной, информационно-коммуникационной и др.) он имеет место и в таких традиционных отраслях, как, авиастроение. Так, например, контракт 2011 г. между национальной авиакомпанией ОАЭ Emirates Airlines и Boeing Commercial Airplanes на приобретение 50 дальнемагистральных самолетов Boeing 777–300ER общей стоимостью $18 млрд, закрепил лидирующие позиции Boeing на мировом рынке широкофюзеляжных лайнеров по отношению к его главному конкуренту — Airbus [7].

Гиперконкуренция нестабильна, так как никакое конкурентное преимущество, включая инновационно-технологическое, не вечно. Поэтому компания, выбравшая глобальную стратегию в стиле гиперконкуренции, должна постоянно инвестировать в НИОКР или выбрать иной способ, чтобы оставаться технологическим лидером отрасли. Это объясняет то, что только в 2010 г. Microsoft вкложило в исследования и разработки (НИР, research and development) около $9 млрд [8]и имеет одиннадцать исследовательских лабораторий, на четырех континентах [10].

Выделяют четыре фактора, которые позволяют компаниям, реализующим гиперконкурентный стиль в глобальных стратегиях, легче других входить на мировые рынки, разрушать рыночное равновесие и становиться лидерами отрасли [4].

1.  Глобальная основа поведения покупателя — поиск повышенного качества при сниженной цене. Японские и южно-азиатские компании удовлетворяли этому требованию при массовом проникновении на рынки США.

2. Основной инструмент вхождения на новые рынки — технологические изменения и информационная революция. Технологическая конвергенция привела к взаимному проникновению глобализирующихся ТНК и глобальных международных компаний на рынки таких отраслей, как телекоммуникации, бытовая электроника, программное обеспечение, компьютеры и развлечения. Нанесен удар по господству дистрибьюторов на рынке.

Традиционная международная бизнес-сеть — «производитель — дистрибьютор — оптовик — розничный торговец» — на интерактивном и особенно на глобальном рыночном уровне может резко сократить число посредников и обеспечить преодоление барьеров национальных рынков.

3. Появление нового типа финансово обеспеченных (deep-pocketed) конкурентов — за счет государственного субсидирования и создания крупных альянсов (типа японских кейрицу и неформальных конгломератов). Такие компании, накапливают собственные финансовые ресурсы и используют их как «стратегический бюджет» для конкурентных действий, которые, будучи нацелены на уничтожение конкурентов, могут длиться долгие годы.

4. Существование государственной экономической политики, нацеленной на снижение/разрушение национальных барьеров. В результате которой олигополисты имеют все шансы потерять рынок из-за вторжения гиперконкурирующих глобализирующихся ТНК и глобальных международных компаний. Это касается как рынка их продаж, так и рынка их закупок, где они могли (находясь в негласном картельном соглашении) диктовать цены поставщикам.

Таким образом, следует констатировать, что при реализации глобальной стратегии в гиперконкурентном стиле непрерывно появляются новые конкурентные преимущества, которые нейтрализуют конкурентные преимущества противостоящих компаний, ломая рыночное статус-кво и создавая неравновесное состояние рынка. Главная идея реализации гиперконкурентного стиля глобальной стратегии состоит в нахождении эффективного корпоративного механизма постоянного воссоздания и обновления этих конкурентных преимуществ.

Список литературы:

1. Брун М. Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», № 3,1998 [Электронный ресурс]— Режим доступа — URL: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/20_3_98.htm(дата обращения: 29.11.2012)
2. Джоджуа Тамила. Microsoft списывает $6,2 млрд // Коммерсант 03.07.2012 [Электронный ресурс]— Режим доступа — URL: http://www.kommersant.ru/doc/1972742/print(дата обращения: 29.11.2012)
3. Дятлов С.А. Глобальная инновационная гиперконкуренция как фактор трансформации и развития экономических систем // Теоретическая экономика. 2012. № 6. С. 41 [Электронный ресурс]— Режим доступа — URL: www.theoreticaleconomy.info(дата обращения: 29.11.2012)
4. Дятлов С.А., Марьяненко В.П. Гиперконкурентность как фактор лидерства в глобальной экономике // Механізм регулювання економіки. 2009. № 3. Т. 1. С. 113—114 [Электронный ресурс]. Режим доступа — Режим доступа — URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Mre/2009_3/2.6.pdf(дата обращения: 29.11.2012)
5. М. Овчаренко, Сункина В. Штраф за «болтовню» // Ведомости. 28.02.2008 [Электронный ресурс]— Режим доступа — URL: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/2008/02/28/142570(дата обращения: 29.11.2012)
6. Материал из Википедии —свободной энциклопедии— Режим доступа — URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Microsoft (дата обращения: 29.11.2012)
7. Хазбиев А. Boeing ушел в отрыв // Эксперт. № 46 (779). 21.11.2011 [Электронный ресурс]— Режим доступа — URL: http://expert.ru/expert/2011/46/boeing-ushel-v-otryiv/(дата обращения: 29.11.2012)
8. Ходырев А. Дом, который построил Билл // Эксперт. № 40 (724). 11.10.2010 [Электронный ресурс]— Режим доступа — URL: http://expert.ru/expert/2010/40/microsoft/ (дата обращения: 29.11.2012)
9. Accelerating Research and Discovery;СайтMicrosoft Research//— Режимдоступа—URL: http://research.microsoft.com/en-us/about/brochure-2.aspx (датаобращения: 29.11.2012)
10. Inventing the Future of Computing;СайтMicrosoft Research//— Режимдоступа—URL: http://research.microsoft.com/en-us/about/brochure-1.aspx(датаобращения: 29.11.2012)
11. Aveni d’.R. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York, The Free Press, 1994. —423 p.