Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: XLVIII Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 06 апреля 2015 г.)

Наука: Экономика

Секция: Стратегический менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Имамкулиев С.Н. МЕСТО И РОЛЬ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLVIII междунар. науч.-практ. конф. № 4(48). Часть I. – Новосибирск: СибАК, 2015.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

 

МЕСТО  И  РОЛЬ  КОРПОРАТИВНЫХ  СТРАТЕГИЙ  В  СИСТЕМЕ  МЕНЕДЖМЕНТА

Имамкулиев  Санан  Нофел  оглы

аспирант  кафедры  «Маркетинг  и  инженерная  экономика»  Донского  государственного  технического  университета,  РФ,  г.  Ростов- на-Дону

E-mail: 

 

PLACE  AND  ROLE  OF  CORPORATE  STRATEGIES  IN  THE  MANAGEMENT

Imamkuliev  Sanan

hostgraduate  of  the  Department  "Marketing  and  Engineering  Economics"  Don  State  Technical  University,  Russia,  Rostov-on-Don

 

АННОТАЦИЯ

Рассматривается  история  и  актуальное  состояние  теории  стратегического  управления  компанией.  Указаны  сильные  и  слабые  стороны  научных  подходов,  представленных  в  современной  литературе.  Определена  роль  анализа,  контроля,  планирования  и  прогнозирования  в  системе  менеджмента.  Отмечается,  что  одна  из  основных  сложностей  разработки  и  реализации  стратегии  управления  —  неопределенность  окружающей  среды.  Доказано,  что  эффективно  преодолеть  эту  неопределенность  позволяет  развитие  коммуникационных  процессов.

АННОТАЦИЯ

Examines  the  history  and  current  state  of  the  theory  of  strategic  management  of  the  company.  Shown  strengths  and  weaknesses  of  scientific  approaches  in  modern  literature.  The  role  of  analysis,  control,  planning  and  forecasting  in  the  management  system.  It  is  noted  that  one  of  the  main  challenges  of  development  and  implementation  of  management  strategies  —  the  uncertainty  of  the  environment.  It  is  proved  that  effectively  overcome  this  uncertainty  allows  the  development  of  communication  processes.

 

Ключевые  слова:   стратегия;  менеджмент;  управление;  коммуникация;  планирование;  конкуренция;  интеграция.

Keywords:   strategy;  management;  communication;  planning;  competition;  integration.

 

Постоянно  меняющаяся  рыночная  конъюнктура  ставит  перед  бизнесом  новые  задачи,  и  для  их  решения  прошлый  опыт  в  большинстве  случаев  может  оказаться  бесполезным.  То  есть  современные  менеджеры  работают  в  условиях  известной  неопределенности,  и  зачастую  принимать  решения  приходится  при  недостатке  или  отсутствии  необходимой  информации.  Тем  не  менее  современная  организация  управления  пытается  преодолевать  эту  неопределенность,  принимая  в  качестве  известных  величин  следующие  параметры  внутренней  и  внешней  среды.

I.    Будущее  предприятия  определяется  с  учетом  возможности  выполнения  его  миссии,  достижения  главных  целей.

II. Компания  и  окружающая  среда  мыслятся  как  единое  целое,  что  учитывается  при  определении  целей  и  задач,  разработке  подходов  к  их  осуществлению.

III. Текущее  и  прогнозируемое  состояние  рынка  в  известной  степени  определяет  выбор  стратегии  предприятия.

Авторы  учебника  «Стратегический  менеджмент»  Л.Г.  Зайцев  и  М.И.  Соколова  [4]  в  качестве  основных  принципов  стратегического  управления  рассматривают  следующие:

·     определение  целей  и  стратегий  развития  (продуманное  и  обоснованное);

·     преобразование  стратегий  с  учетом  особенностей  предприятия;

·     освоение  новых  форм  и  видов  деятельности;

·     четкое  разграничение  вопросов  оперативного  и  стратегического  управления;

·     достижение  гармонии  между  внешней  средой  и  организацией  с  целью  повышения  ее  эффективности;

·     гибкость  и  адаптивность,  позволяющие  менять  планы  в  соответствии  с  вновь  возникающими  обстоятельствами,  т.  е.  с  учетом  различных  случайных  факторов.

Здесь  уместно  подчеркнуть,  что  суть  стратегического  менеджмента  заключается  в  своевременном  и  обоснованном  стратегическом  выборе  путей  достижения  цели,  учитывающем  и  ресурсные  возможности  компании,  и  обусловленные  внешними  факторами  перспективы,  ограничения  и  угрозы.  При  этом  эффективная  конкурентная  борьба  предполагает  наращивание  стратегического  потенциала  предприятия.

Реализуя  стратегию,  менеджмент  решает  вопросы,  касающиеся,  во-первых,  эффективности  деятельности.  Кроме  того,  обеспечивается  поддержка  выбранной  траектории  развития  компании.  В  большинстве  случаев  речь  идет  о  следующих  задачах:

·     обеспечение  устойчивости  системы  в  целом,  а  также  ее  важнейших  элементов  позволяет  исключить  негативное  влияние  нестабильной  внешней  среды;

·     рациональное  использование  внутренних  возможностей  и  эффективное  противодействие  различного  рода  ограничениям  создают  условия  интенсификации  бизнес-процессов.

Успешная  реализация  этих  задач  позволяет  компании  занять  определенную  долю  рынка  и  сохранить  позиции.

В  качестве  объекта  стратегического  управления  рассматривается  стратегический  процесс,  состоящий  из  определенных  этапов.

На  первом  этапе  исследуется  внутренняя  и  внешняя  среда  предприятия,  т.  е.  проводится  стратегический  анализ.

Далее,  на  втором,  этапе  определяются  миссия  и  цели  организации,  разрабатываются  стратегии.  При  этом  важно  не  упустить  из  виду  возможные  альтернативные  варианты  развития.  В  итоге  делается  окончательный  выбор,  на  основе  которого  составляются  планы  действий.  Этот  этап  называется  «стратегическое  планирование».

Наконец,  на  третьем  этапе  рассматривается  необходимость  преобразований  структуры  и  системы  менеджмента,  вырабатываются  соответствующие  принципы  и  предлагаются  новые  формы  организации.  Менеджмент  определяет  линию  деятельности,  в  том  числе  с  учетом  неожиданно  возникающих  новых  обстоятельств.  Запланированные  изменения  реализуются  на  практике.  Оцениваются  результаты  проведенных  реформ.  В  случае  необходимости  действия  корректируются.

Выше  уже  говорилось  о  том,  что  первые  в  истории  формы  стратегического  управления  базировались  на  планировании,  предполагали  стабильность,  предсказуемость  экономических  трансформаций  [6].  Правильно  составленный  и  реализованный  план  позволял  получить  конкурентные  преимущества,  в  частности:

·     обновить  структуру  организации;

·     усовершенствовать  управление;

·     добиться  более  эффективного  использования  ресурсов  (или  изыскать  дополнительные).

Однако  в  70-е  годы  прошлого  века  по  ряду  причин  рынок  утратил  устойчивость,  и  использование  описанной  формы  стратегического  управления  стало  бессмысленным.

В  новых  условиях  менеджмент  направил  усилия  на  решение  стратегических  задач,  например,  сохранение  позиций  компании  на  рынке.  (Кстати,  до  80-х  гг.  прошлого  века  это  было  задачей  собственно  планирования.)  Следует  отметить,  что  в  ряде  случаев  (и  в  те  времена,  и  сейчас)  стратегической  задачей  может  являться  «выживание»  предприятия  при  неблагоприятной  конъюнктуре.  То  есть,  как  видим,  переход  от  «эпохи  планирования»  был  постепенным.  Очевидно,  что  менеджмент  довольно  долго  использовал  новые  подходы  наряду  с  традиционными. 

Решение  стратегических  задач  предполагает  оперативное  и  эффективное  реагирование  на  неожиданно  возникающие  обстоятельства  (в  рамках  системы  и  вне  ее)  [3].  Разумеется,  речь  идет  лишь  о  тех  непредвиденных  факторах,  которые  могут  оказать  влияние  (не  важно,  положительное  или  негативное)  на  решение  стоящих  перед  компанией  задач  или  на  достижение  целей.  Профессиональные  действия  менеджмента  нацелены  на  получение  следующих  возможных  результатов:

1.  неблагоприятные  обстоятельства  можно  предотвратить;

2.  негативное  действие  отрицательных  факторов  может  быть  смягчено  или  нивелировано;

3.  что  касается  непредвиденных  благоприятных  обстоятельств,  то  задача  управления  —  использовать  их  с  максимальной  выгодой.

Во  многих  учебниках  и  учебных  пособиях  по  менеджменту  особое  внимание  уделяется  умению  предотвращать  события,  которые  могут  негативно  отразиться  на  деятельности  компании.  Однако  следует  признать,  что  в  большинстве  случаев  речь  идет  о  таких  обстоятельствах,  которые  практически  не  поддаются  влиянию.  Приведем  несколько  примеров.  Предприятие  может  столкнуться  с  такими  факторами,  как  ажиотажный  спрос  или,  наоборот,  его  катастрофическое  падение.  Периодически  экономика  сталкивается  с  кризисом  финансовых  институтов,  в  частности  банковской  системы.  (Кстати,  для  того,  чтобы  у  компании  возникли  серьезные  сложности,  достаточно  дестабилизации  работы  одного-единственного  банка,  если  он  сотрудничает  с  данной  организацией.)

Деятельность  компании  могут  нарушить  проблемы  с  оборудованием:  недостаточная  эффективность  работы  или  выход  из  строя.  Предприятие  может  потерять  позиции  на  рынке  вследствие  внедрения  конкурентами  новых  изобретений,  распространения  более  современных  технологий.

Нередко  менеджмент  сталкивается  социальными  проблемами.  В  первую  очередь,  конечно,  речь  идет  о  трудовых  конфликтах,  которые  могут  быть  обусловлены,  в  частности,  неудовлетворенностью  сотрудников  качеством  их  жизни.  В  ряде  организаций  фиксируется  гендерный  дисбаланс:  высокий  процент  персонала  пенсионного  и  предпенсионного  возраста  или,  наоборот,  непропорционально  большое  число  молодых  сотрудников.

В  настоящее  время  появляется  все  больше  литературы,  призванной  обучить  менеджеров  действовать  в  форс-мажорных  ситуациях.  Безусловно,  руководство  так  или  иначе  будет  реагировать  на  ситуацию,  какой  бы  сложной  она  ни  была.  Однако  следует  признать,  что  при  возникновении  обстоятельств  непреодолимой  силы  оперативное  и  эффективное  управление  представляется  весьма  затруднительным.  К  таким  обстоятельствам  относятся,  например:

·     заболевание  большой  части  персонала,

·     стихийные  бедствия;

·     чрезвычайные  происшествия  политического  характера. 

Очевидно  также,  что  компания  функционирует,  ощущая  на  себе  влияние  не  одного,  а  ряда  разнородных  обстоятельств  [1],  и  это,  безусловно,  усложняет  процесс  управления.  Таким  образом,  менеджмент  имеет  дело  не  только  с  общеизвестными  материальными,  статистическими,  социальными  и  природными  факторами,  но  и  с  такими  их  группами,  как:  идеальные,  динамические,  искусственные,  экологические,  психологические  [2].

В  рамках  данного  доклада  мы  не  будем  рассматривать  подробно  все  существующие  группы  факторов.  Главным  образом,  нас  будет  интересовать  классификация,  построенная  на  отношении  факторов  к  организации.  Мы  выделим  следующие  факторы:

·     внутренние  (экономический  потенциал,  внутренние  риски,  реальные  перспективы  развития,  структура  и  качество  элементов  системы,  особенности  управления,  квалификация  менеджеров);

·     внешние  (экономическая  ситуация  в  отрасли,  регионе,  стране;  политическая  обстановка;  социальная  сфера;  уровень  развития  технологий;  состояние  экологии).

В  рамках  данного  доклада  неоднократно  отмечалось,  что  смысл  стратегического  менеджмента  —  использование  внутренних  ресурсов  для  продуктивного  взаимодействия  с  внешней  средой.  Приведенные  выше  группы  факторов  наглядно  демонстрируют  содержание  таких  взаимодействий.  При  этом  возникает  вопрос,  каким  способом  может  произойти  соответствующая  интеграция,  какой  инструмент  следует  использовать.  Адекватным  ответом  на  такие  вопросы  служит  использование  коммуникации.  В  последние  два  десятилетия  появились  исследования,  доказывающие,  что  на  современном  этапе  развития  управления  ведущая  роль  принадлежит  именно  коммуникации  [7].

Развитая  инфраструктура  коммуникации,  с  одной  стороны,  свидетельствует  о  высоком  уровне  развития  социально-экономической  системы  компании.  С  другой  стороны,  эффективные  коммуникации  способствуют  совершенствованию  указанной  системы.  Место  коммуникации  в  системе  стратегического  управления  предприятием  наглядно  представлено  на  рисунке  1.

 

коммуникация.jpg

Рисунок  1.  Роль  стратегического  управления  в  налаживании  взаимодействия  факторов  внутренней  и  внешней  среды  предприятия.  Двусторонними  стрелками  обозначены  процессы  коммуникации

 

Одно  из  важнейших  свойств  качественной  коммуникации  —  трансляция  во  внешнюю  среду  сведений  о  реализации  бизнес-процессов  организации.  Такую  прозрачность  деятельности  компании  можно  эффективно  использовать  как  ресурс  развития,  как  конкурентное  преимущество.  Еще  раз  подчеркнем,  оперативность  и  адекватность  коммуникации  в  ряде  случаев  может  способствовать  скорейшему  достижению  стратегических  целей.  С  учетом  этого  факта  становится  очевидно,  что  развитие  информационных  технологий  способно  радикально  изменить  стратегии  бизнеса  и,  следовательно,  обусловить  трансформации  известных  нам  экономических  моделей.  Предвидеть  все  возможные  преобразования,  конечно,  невозможно.  Однако  некоторые  характерные  черты  новой  общественно-экономической  реальности  уже  описаны  исследователями.  Например,  отмечается,  что  количество  физических  контактов  субъектов  рыночных  отношений  постепенно  сокращается.  Контакты  опосредованные,  в  частности  виртуальные,  способствуют  сохранению  ресурсов  —  в  первую  очередь,  временных  и  материальных.  Кроме  того,  информация  (о  конкретных  предприятиях  и  организациях  и  о  рынке  в  целом)  стала  более  доступной.  Следовательно,  субъектам  экономической  деятельности  легче  принимать  решения,  например,  о  сотрудничестве.  Таким  образом,  представляется  логичным,  что  даже  первичные  изменения,  происходящие  на  микроуровне,  посредством  коммуникаций  могут  приводить  к  серьезным  макроэкономическим  изменениям  [8].

Авторы  ряда  исследований  обращают  особое  внимание  на  необходимость  различать  управление  стратегией  развития  и  управление  функциональной  стратегией.  В  первом  случае  руководству  приходится  принимать  во  внимание  довольно  сложные  взаимосвязи  предприятия  —  объекта  управления  с  внешней  средой.  При  этом  необходимо  учитывать  следующие  закономерности  [5].

1.  Система  предприятия  должна  рассматриваться  во  взаимосвязи,  единстве  с  внешней  средой.  В  качестве  элементов  этого  единства  могут  выступать,  например,  партнеры,  клиенты  (существующие  и  потенциальные),  конкуренты,  органы  государственной  власти  и  пр.

2.  Любая  система,  в  том  числе  и  социально-экономическая,  является  частью  другой  системы,  более  высокого  уровня  (группы  предприятий,  отрасли,  региональной,  государственной  или  мировой  экономики).

3.  Соответственно,  производственная  система  также  состоит  из  элементов  более  низкого  уровня  (производственные  процессы,  инфраструктура,  финансы,  персонал  и  пр.).

Очевидно,  что  представленные  три  закономерности  определяют  уровень  коммуникации  и  интеграции  предприятия.

Необходимо  уточнить,  что,  независимо  от  уровня  экономических  отношений,  для  интеграционных  процессов  характерна  следующая  особенность:  с  устранения  информационных  барьеров  во  многих  случаях  начинается  преодоление  других  факторов,  препятствующих  взаимодействию  субъектов  экономических  отношений.  Например,  используя  качественную  коммуникацию,  можно  ослабить  давление  так  называемого  административного  ресурса,  снизить  влияние  монополий,  обеспечить  определенное  технологическое  равенство  предприятий-партнеров  и  пр.  Таким  образом,  совершенствуются  рыночные  отношения,  поддерживается  здоровая  конкуренция,  растет  производительность  труда.  В  итоге  выигрывают  все  участники  рынка,  т.  к.  создаются  реальные  условия  для  прибыльной  коммерческой  деятельности  и  взаимовыгодного  сотрудничества.

Что  касается  сотрудничества  и  взаимодействия  субъектов,  целесообразно  кратко  представить  основные  его  формы.

I.    Обмен.  Главным  образом  речь  идет  о  таких  распространенных  процессах,  как  приобретение  и  реализация  продукции,  материалов,  ресурсов,  оказание  услуг  и  пр.

II. Производственное  сотрудничество.  В  этом  случае  основой  совместной  деятельности  являются  специализация  и  кооперация.  Нередко  такие  системы  образуются  с  целью  выпуска  новых  видов  товаров.  Хорошо  налаженные  связи  между  партнерами  позволяют  повышать  эффективность  процессов,  в  частности  сокращаются  издержки,  растет  качество,  расширяется  ассортимент.  Весьма  удачные  примеры  сотрудничества  можно  найти  в  таких  отраслях,  как  автоматизация,  машиностроение  и  пр.

III.                 Технико-экономическое  сотрудничество.  В  рамках  такого  взаимодействия  создаются  совместные  предприятия  или  же  партнеры  выполняют  часть  работ  на  условиях  подряда.  Наиболее  распространено  использование  технико-экономического  сотрудничества  при  строительстве  или  реконструкции  различных  объектов. 

IV.                Научно-техническое  сотрудничество.  Как  правило,  такое  взаимодействие  организуется  следующим  образом.  Компании-партнеры  объединяют  материальные,  финансовые  или  иные  ресурсы  для  проведения  научно-технических  исследований.  Очевидно,  что  по  завершении  этих  изысканий  партнеры  используют  их  результаты  в  своей  хозяйственно-экономической  деятельности.

Необходимо  отметить,  что  на  определенном  этапе  развития  теории  стратегического  менеджмента  исследователи  столкнулись  со  сложностями  при  использовании  сложившегося  методологического  и  методического  аппарата.  Это  объясняется  тем,  что  авторы  большинства  подходов  основывали  свои  концепции  на  стабильности,  даже  инертности  внешней  среды.  Соответственно,  в  настоящее  время  некоторые  (в  том  числе  значимые)  представления  стратегического  менеджмента  следует  пересмотреть  в  связи  с  лабильностью  большинства  мировых  систем  (в  том  числе,  конечно,  социально-экономических).

При  этом  стратегия  предприятия  в  целом  сохраняет  свою  роль  объединяющего  элемента  системы  организации  «внешняя  среда-цели-структура-внутренняя  среда».  Реализуя  стратегию,  менеджмент  нацеливает  работу  предприятия  на  достижение  определенных  результатов.  Таким  образом  диалектически  объединяются  принципы  управления,  процессы  их  реализации,  фиксация  и  оценка  результатов  деятельности.

Развитие  теории  и  практики  стратегического  менеджмента  послужило  основой  для  выработки  принципов  сотрудничества  и  интеграции,  дающих  существенные  преимущества  в  конкурентной  борьбе.  Разработанная  с  учетом  этих  принципов  стратегия  развития  позволяет  эффективно  управлять  системой,  снижать  риски  даже  в  условиях  неопределенности.

Безусловно,  развивающаяся  таким  образом  компания  будет  демонстрировать  убедительные  результаты:  количественные  (экономический  рост)  и  качественные  (структурные  преобразования).

 

Список  литературы:

1.Веснин  В.Р.  Стратегическое  управление.  М.:  Проспект,  2004.  —  С.  20—21.

2.Вечканов  Г.С.,  Вечканова  Г.Р.  Современная  экономическая  энциклопедия.  СПб.:  Лань,  2002.  —  880  с.

3.Гапоненко  А.Л.,  Панкрухин  А.П.  Стратегическое  управление:  учеб.  для  вузов.  3-е  изд.  перераб.  и  доп.  Омега-Л,  2008.  —  464  с.

4.Зайцев  Л.Г.,  Соколова  М.И.  Стратегический  менеджмент:  учеб.  для  вузов.  2-е  изд.  перераб.  и  доп.  М.:  Магистр,  2008.  —  526  с.

5.Исследования  по  общей  теории  систем:  сб.  переводов  под  ред.  В.Н.  Садовского,  Э.Г.  Юдина.  М.:  Прогресс,  1969.  —  520  с.

6.Канторович  Л.В.  Экономический  расчет  наилучшего  использования  ресурсов.  М.:  Изд-во  АН  СССР,  1959.  —  344  с.

7.Скотт  М.  Факторы  стоимости:  Руководство  для  менеджеров  по  выявлению  рычагов  создания  стоимости.  М.:  Олимп-Бизнес,  2000.  —  432  с

8.Deutcher  E.,  Kochedorfer-Lucius  G.  Towards  the  Global  Knowledge  &  Information  //  Development  &  Cooperation.  —  1999.  —  Vol.  4.  —  P.  366.

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий