ТЕХНОЛОГИЯ  ПРОЕКТИРОВАНИЯ  КАК  СРЕДСТВО  ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ  В  ОРГАНИЗАЦИИ

Мизинова  Ольга  Николаевна

канд.  филос.  наук,  доцент  кафедры  социальных  коммуникаций  Поволжский  институт  управления  им.  П.А.  Столыпина,  РФ,  г.  Саратов

E-mail:  olyam2@yandex.ru

DESIGN  TECHNOLOGY  AS  A  MEANS  OF  IMPROVING  THE  EFFECTIVENESS  OF  MANAGERIAL  DECISION-MAKING  IN  THE  ORGANIZATION

Mizinova  Olga  Nikolaevna

candidate  of  philosophy  sciences,  Associate  professor  of  Department  of  social  communications  Volga  region  Institute  of  management  named  P.A.  Stolypin,  Russia,  Saratov

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассматривается  проблема  повышения  эффективности  принятия  управленческих  решений  в  организации.  Приводится  классификация  типичных  для  российских  предприятий  патологий  в  области  принятия  решений,  а  также  предлагается  использование  технологии  проектирования  для  их  устранения. 

ABSTRACT

The  article  considers  the  problem  of  improving  the  efficiency  of  managerial  decision-making  in  the  organization.  A  classification  of  typical  Russian  enterprises  pathologies  in  the  field  of  decision  making  and  proposes  the  use  of  design  techniques  to  address  them.

Ключевые  слова:  управленческие  решения;  патологии;  проектирование.

Keywords:  management  decisions;  pathology;  designing.

Принятие  решений  —  это  то,  что  составляет  суть  работы  каждого  руководителя  любого  уровня.  Эффективность  решения  представляет  собой  соотношение  затрат  на  его  реализацию  с  полученными  результатами.  Таким  образом,  когда  мы  говорим  о  низкой  эффективности  управленческих  решений,  мы  подразумеваем  преобладание  затрат  на  их  реализацию  над  получаемым  результатом.  Причинами  низкой  эффективности  решений  можно  назвать  ряд  патологий  (глубоко  укоренившихся  проблем)  в  системе  принятия  управленческих  решений,  выделенных  А.И.  Пригожиным  [1,  с.  81]:

1.  Патология  маятниковые  решения.  Данный  тип  патологий  возникает  тогда,  когда  подлинная  проблема  не  выявлена  или  ее  умышленно  не  хотят  решать.  В  этом  случае  чередуются  противоположные  друг  другу  решения,  напоминающие  колебания  маятника  по  принципу  объединить-разъединить,  централизовать-децентрализовать  и  т.  п.

2.  Патология  дублирование  организационного  порядка.  Проявляется,  когда  приказом  или  распоряжением  работнику  предписывается  делать  то,  что  он  и  без  того  должен  выполнять  согласно  служебной  инструкции  или  положению  о  подразделении.  Дублирование  организационного  порядка  несет  в  себе  большую  опасность  для  организации.  Во-первых,  оно  связано  с  ненужными  затратами  организационных  и  управленческих  ресурсов,  во-вторых,  в  сознании  работника,  в  результате  этого  все  его  функции  начинают  делиться  на  две  части:  одни  —  обязательные  —  те,  о  которых  напоминает  руководство,  другие  —  второстепенные,  т.  к.  на  них  дополнительно  никто  не  указывает.  Данная  ситуация  дестабилизирует  организационный  порядок  тем,  что  существенно  снижает  значение  организационных  правил,  норм  и  все  концентрирует  только  на  управляющее  воздействие  (задания,  взыскания,  контроль).

3.  Патология  игнорирование  организационного  порядка.  Данный  тип  патологий  в  управленческих  решениях  может  проявляться  по-разному.  Возможны  ситуации,  когда  вышестоящий  руководитель  издает  приказы  «через  голову»,  на  третий,  четвертый  и  даже  пятый  структурные  уровни  вниз.  Также  игнорирование  организационного  порядка  происходит  в  тех  случаях,  когда  не  учитываются  ранее  изданные  нормативы,  распределе­ния  полномочий,  то  есть  принимаются  решения,  абсолютно  не  учитывающие  все  предыдущие.  Такие  действия  дисфункциональны,  поскольку  подрывают  автори­тет  среднего  звена  руководителей  или  ранее  изданных  приказов  и  установленных  норм. 

4.  Патология  стагнация.  Стагнация  представляет  собой  определенный  «застой»  и  неспособность  руководителя  организации  вырабатывать  и  реализовывать  требуемые  в  ней  изменений.  В  данном  случае,  отсутствие  решения  —  тоже  своего  рода  решение.  Существуют  понятия  активного  и  пассивного  рисков.  Активный  риск  содержится  в  решениях  раз­ных  проблем.  Это  риск  от  действий.  Пассивный  риск  возникает  при  уклонении  от  решений,  назревших  нововведений.  По  своей  опасности  пассивный  риск  иногда  может  быть  гораздо  сильнее  активного. 

5.  Патология  подавление  развития  функционированием.  Данная  патология  возникает  тогда,  когда  в  общей  системе  принятия  решений  в  организации  отсутствуют  решения,  связанные  с  развитием.  Подобная  ситуация  характерна,  когда  руководители  занимаются  только  вопросами  оперативного  управления  и  очень  мало  занимаются  разви­тием  своих  организаций.  Часто  такая  ситуация  возникает,  когда  организация  находится  на  этапе  жизненного  цикла,  характеризующегося  бюрократизацией.

6.  Патология  демотивирующий  стиль  руководства.  Мотивация  работников  к  деятельности  всегда  играла  важную  роль  в  эффективном  управлении  организацией.  Таким  образом,  решения,  осуществляющие  подобную  мотивацию  сотрудников,  должны  составлять  ощутимую  часть  от  общего  числа  всех  управленческих  решений.  Отсутствие  подобных  решений  может  привести  к  значительным  негативным  для  организации  последствиям.  Под  воздействием  упреков,  замечаний,  выговоров,  выче­тов  работник  теряет  тонус,  стремится  работать  на  низшем  из  возможных  уров­ней  исполнения,  не  отдает  полностью  организации  свой  потенциал.  Та­кой  стиль  руководства  демотивирует  персонал.

7.  Патология  инверсия.  В  системе  принятия  управленческих  решений  инверсия  означает  получение  абсолютно  противоположного  задуманному  результата.  Это  приводит  не  только  к  бессмысленным  затратам  ресурсов,  но  также  может  повлечь  негативные  для  организации  последствия. 

Эффективно  решить  данные  проблемы  можно  с  помощью  технологии  организационного  проектирования,  предварительно  тщательно  исследовав  систему  принятия  решений  в  конкретной  организации  [2,  с.  95].  Организационное  проектирование  представляет  собой  поиск  наиболее  эффективного  сочетания  организационных  переменных.  Организационное  проектирование  —  это  деятельность  по  формированию  организации  как  целостной  системы  элементов  и  их  связей,  необходимых  для  успешного  и  эффективного  выполнения  миссии  и  достижения  целей  организации  [4,  с.  157].

Осуществление  проектирования  системы  принятия  управленческих  решений  с  целью  повышения  ее  эффективности  предполагает  выполнение  определенной  технологии  [3,  с.  43],  которая  включает  следующие  шаги: 

1.  Изучить  проблемы,  решаемые  организацией:

·     типология  производственных,  организационных,  управленческих  задач;

·     определение  степени  значимости,  масштаба  (повторяемости,  типичности)  выявленных  проблем

2.  Изучить  типовые  решения  в  организации:

·     «реестр»  организационных  решений  для  разных  уровней  управления  или  функциональных  звеньев;

·     типы  наиболее  часто  встречающихся  решений;

·     соотношение  различных  типов  решений

3.  Проанализировать  модель  процесса  принятия  решений:

·     стиль  управления  и  процесс  принятия  решений;

·     наиболее  характерные  для  организации  модели  процесса  принятия  решений;

·     субъекты  принятий  решений  (их  статусные,  профессиональные  и  личностно-психологические  характеристики);

·     делегирование  полномочий  по  принятию  решений;

4.  Провести  диагностику  проблем  и  патологий  системы  принятия  решений:

·     анализ  вышеуказанных  элементов  с  точки  зрения  соблюдения  требований,  предъявляемых  к  управленческому  решению;

·     выявление  патологий  системы  принятия  управленческих  решений;

·     определение  влияния  других  организационных  патологий  на  систему  принятия  управленческих  решений;

5.  Формирование  инновационной  идеи  и  проекта  ее  реализации: 

·     поиск  путей  решения  выделенных  проблем  или  способов  устранения  патологий  системы  принятия  управленческих  решений;

·     определение  целей  решения  проблем  в  системе  принятия  управленческого  решения;

·     определение  задач  (конкретных  шагов,  мероприятий),  обеспечивающих  достижение  целей;

·     определение  субъектов  и  организационных  форм  обеспечивающих  решение  задач;

·     определение  необходимых  ресурсов;

·     определение  стратегий  и  методов  использования  ресурсов  (материально-технических,  информационных,  финансовых)  для  решения  задач;

·     составление  плана-графика  работы  по  реализации  проектных  разработок;

·     определение  непосредственных  результатов  и  результатов-эффектов;

·     определение  рисков  и  стратегии  в  случае  опасности;

·     оценка  жизнеспособности  и  эффективности  проекта.

Работа  по  анализу  и  диагностике  системы  принятия  решений  в  организации  должна  проводиться  постоянно  с  целью  выявления  и  устранения  проблем  и  повышения  эффективности  работы  руководителя.

Список  литературы:

1. Пригожин  А.И.  Методы  развития  организаций.  М.:  МЦФЭР,  2003.  —  864  с.
2. Слонов  Н.Н.,  Корсаков  Ю.А.  Исследование  управленческого  решения:  модель  структуры  и  методика  проведения//Городское  управление.  2009.  №  3. 
3. Теория  организации  и  организационное  проектирование:  Учебно-методическое  пособие/Авт.-  сост.:  Т.П.  Фокина,  Ю.А.  Корсаков  Саратов:  Поволжский  институт  управления  им.  П.А.  Столыпина,  2013.  —  56  с.
4. Хрестоматия  к  электронному  базовому  учебному  курсу  «Теория  организации»  для  студентов  всех  специальностей.  /Т.П.  Фокина,  Ю.А.  Корсаков.  Са ратов:  ПАГС,  2011.  —  207  с.