РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ АУТСОРСЕРОВ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Ушанова Наталья Анатольевна

канд. экон. наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент в строительстве», Самарский государственный архитектурно-строительный университет, г. Самара

E-mail: ushanovan@mail.ru  

Текущая рыночная конъюнктура диктует новый план действий для участников рынка. Жесточайшая конкуренция, стремительно развиваю­щиеся технологии — все это требует больших ресурсов и материальных затрат. В этих условиях необходимо сосредоточиться на повышении эффективности работы, снижении издержек, улучшении качества.

В последнее время новой и эффективной формой ведения бизнеса стал аутсорсинг — передача сторонней компании части выполняемых функций или даже целиком отдельный бизнес-процесс. Это позволяет сконцентрироваться на стратегических и основных функциях предприятия, снизить издержки и приспособляемость к новым технологиям, повысить надежность и отказоустойчивость процессов выполняемых аутсорсером.

Если качество готовой продукции представить в виде совокупности качеств элементов в нее входящих (1), тогда качество, за которое отвечает аутсорсер, можно описать через взаимодействие качества конкретной продукции (срок, объем, сложность, необходимость дополнительного обучения и т. д.) (2). Все это, в конечном счете, будет играть роль для роста конкурентоспособности аутсорсера.

Q=F(q₁, q₂…q_n),                                                       (1)

где: Q — качество продукта;

q₁ — качество одной функции продукта.

q₁=F(q₁^'),                                                        (2)

где q₁^' — качество работы выполненной аутсорсером.

Оценка аутсорсера не осуществляется в случае, если:

• на рынке товаров (услуг) данного вида аутсорсер является единственным участником, или поиск других нецелесообразен;
• аутсорсер выбран вышестоящей организацией.

Выбор аутсорсера осуществляется при условии:

• отсутствия перечня приемлемых субподрядчиков;
• отсутствия аутсорсеров в группах «отличный аутсорсер», «хороший аутсорсер».

Для осуществления выбора формируется конкурентный лист, в который заносится:

• наиболее известные аутсорсеры;
• цену на выполнение работ;
• сроки выполнения работ;
• гарантийные обязательства.

На основании конкурентного листа осуществляется выбор аутсорсера. Конкурентный лист хранится у инженера по качеству в течение 3 лет. После выбора аутсорсера инженер по качеству, осуществляет процедуры по организации субподрядный работ. По результатам работ инженер по качеству осуществляет опрос структурного подразделения — потребителя по вопросам качества работ. Результаты опроса заносятся в соответствующий конкурентный лист. При положительной оценке аутсорсер заносится в перечень потенциальных аутсорсеров.

Для каждого аутсорсера из перечня потенциальных и одобренных аутсорсеров инженер по качеству ведет карту учета бальных показателей, в которую заносит результаты оценки качества единичного факта выполнения работы. Аутсорсер должен оцениваться по следующим показателям: уровень дефектности; уровень выполнения графика; уровень реагирования на замечания организации к качеству работ и эффективность предпринимаемых мер; уровень цен; уровень реакции на гарантийную замену брака и возмещения убытков; уровень развития СМК [2, с. 49]. Каждый из показателей оценивается по пятибалльной шкале (табл. 1 и 2).

Таблица 1.

Шкала оценки показателей при осуществлении строительно-монтажных работ

Таблица 2.

Шкала оценки показателей для проектировщиков

Для каждого показателя в карте учета бальных показателей главным инженером устанавливаются базовые значения показателей дефектности выполненных работ. Оценке подвергаются аутсорсеры из перечня: потенциальных аутсорсеров; приемлемых аутсорсеров. Оценку проводит инженер по качеству на основании карт учета бальных показателей. Для каждого показателя: уровень дефектности; уровень выполнения графика; уровень реагирования на замечания организации к качеству выполненных работ и эффективность предпринимаемых мер; уровень цен; уровень реакции на гарантийную замену брака и возмещения убытков; уровень развития СМК, рассчитывается среднее значение оценки по всем фактам выполнения работ, по формуле (3):

                                                        (3)

где: Ф_i — средняя оценка по показателю i;

K — количество фактов выполнения работ;

O_j — оценка по j-му факту работ.

Итоговая оценка рассчитывается по формуле (4):

                              (4)

где Q — средняя балльная оценка.

По полученной средней балльной оценке аутсорсера относят к той или иной группе. Группа определяется нормативными интервалами, которые устанавливаются настоящим стандартом (таблица 3).

Таблица 3.

Рекомендуемые нормативные интервалы для групп аутсорсеров

По результатам оценки ежегодно оформляется перечень прием­лемых аутсорсеров по форме, утверждаемый директором. При выборе аутсорсера инженер по качеству руководствуется перечнем приемлемых аутсорсеров. Результаты оценки служат входными данными при проведении руководством организаций анализа системы менеджмента качества [3, с. 83].

В результате проведения оценки аутсорсеров возможно принятие следующих мер:

1.         Если отличный и хороший аутсорсер, то разрабатываются мероприятия по улучшению:

• разработать организационный порядок, определяющий правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена;
• произвести оценку и развитие персонала;
• провести калибровку оборудования;
• разработать систему мотивации и мониторинга мотивации персонала;
• разработать улучшения к программе, в которой проходит работа с объектами;
• ввести более жесткий контроль в использовании СМК в организации;
• повысить квалификацию сотрудников, занимающихся разработкой охранных зон.

2.         Если удовлетворительный аутсорсер, то разрабатываются корректирующие действия:

• разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности;
• разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией;
• разработка системы планирования и контроля;
• обучение руководителей подразделений управленческим техно­логиям, проведение консультаций, обучающих практикумов и тренингов;
• проведение калибровки оборудования и при необходимости его замены;
• разработка и внедрение системы менеджмента качества.

3.         Если неудовлетворительный аутсорсер, то организация прекращает сотрудничество;

4.         В случае, когда аутсорсер является монополистом или продиктован потребителем его оценка может не осуществляться.

Преимущества заключаются в том, что аутсорсинг позволяет су­щественно снизить себестоимость «экспортируемых» функций, добиться максимального качества и надежности их выполнения. Аутсорсеры имеют узкую специализацию, и как следствие большой опыт и профес­сионализм, что повышает качество, эффективность и надеж­ность [1, с. 57]. Хорошее знание своих функций, наличие типовых шабло­нов, большого количества клиентов позволяет аутсорсеру снижать цены на свои услуги и быть более привлекательным для строительной организации.

Список литературы:

1. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб. пособие. — М.: Дрофа, 2004.
2. Подлипаев Л.А. Технология внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества на предприятии. — М.: Гелиос АРВ, 2004.
3. Пономарев С.В., Белобрагин В.Я. Управление качеством продукции. Введение в сис­темы менеджмента качества: учеб. пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.