РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЕСПЕЧЕНИИ КАЧЕСТВА БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Мухаметзянова Елена Сергеевна

аспирант кафедры «Управление банковской деятельностью» Государственный Университет Управления, г. Москва

Руководитель группы отдела по улучшению качества банковского обслуживания ЗАО КБ «Ситибанк», г. Москва

E-mail: 

Ожидания потребителя непрерывно растут. Выбор банка по бренду уходит в прошлое, а разнообразием продуктов и банковскими операциями становится все сложнее удивить. Клиенты ищут обслуживание, способное максимально удовлетворить их потребности.

Большинство зарубежных специалистов рассматривают «качество обслуживания» с точки зрения «качества процесса» и «качества продукции». Так зарубежный специалист Jarmo Lehtinen в работе «Качество обслуживания: Изучение измерения качества» отметил: «Качество процесса оценивается клиентом во время обслуживания. Качество продукции оценивается клиентом после того, как обслуживание выполнено» [8, c. 31].

Grönroosв работе «Управление обслуживанием и маркетинг» выделяет два параметра качества обслуживания: «технические параметры результата (качества выхода)» и «функциональные аспекты качества обслуживания банковских продуктов и услуг (качества процесса взаимодействия), основанные на процессах» [7, c. 38]. Позже, к данной точке зрения присоединился Новаторов Э.В. в разработке методики оценки качества банковских услуг [3, c. 7—12] и методики измерения качества услуги SERVQUAL, 2010 [4, c. 37—39].

Техническое качество результата — то, с чем оставляют клиента, когда производственный процесс или взаимодействие покупателя-продавца закончены.

Функциональное качество процесса — то, как клиент получает обслуживание и каков его опыт, оценка, складывающаяся в процессе производства и потребления.

Другими словами, восприятие качества банковской услуги потребителем в момент ее потребления происходит по двум главным аспектам:

1. что потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества);
2. как потребитель получает банковскую услугу (функциональный аспект качества).

Например, банк может обслужить клиента на оценку «хорошо» в техническом смысле, но клиент не удовлетворён работой менеджера или кассира. Если он не соглашается с идеей обслуживаться посредством банковского автомата (различные функции, которые он может выполнить через банкоматы автоматически без вовлечения сотрудника банка), который был предложен ему в качестве использования, как предполагается, он будет недоволен обслуживанием банка в целом [5, c. 36—45].

Поэтому, клиент не только интересуется тем, что он получает в результате производственного процесса, но и в процессе непосредственно. Это подчеркивает важность функционального параметра качества.

В последнее время зарубежные и российские специалисты добавляют еще такое понятие, как социальное качество, которое отражает качество культуры обслуживания. Социальное качество — это качество культуры, которое формируется поведением и позицией сотрудников по отношению к гостям. Важнейшими критериями социального качества являются дружелюбие, отзывчивость и любезность персонала. Так, например, во многих зарубежных банках, уделяющих большое внимание вопросам качественного обслуживания, за критерий качества принимают предъявленные жалобы. Если персонал не обладает достаточной компетенцией, не обучен, не натренирован в общении, обслуживании, не информирован о продуктах, которые продают, все это говорит о неэффективной работе сервиса. Так называемый «человеческий фактор» в обслуживании клиентов играет большое значение.

Поскольку управление качеством банковского обслуживания затрагивает все банковские процессы, важным ее элементом является управление персоналом. Неотделимость обслуживания от квалификации людей означает, что сотрудники должны знать не только технологию предоставления услуги, но и правила поведения и общения с клиентами. Система обеспечения качества обслуживания в области управления персоналом включает в себя стандарты качества (установленные и принятые в качестве типовых взаимосвязанные качественные характеристики кредитной организации, требования к организации процессов, производства банковских продуктов, отраженные в документе и предназначенные для добровольного и регулярного использования кредитными организациями) [1, c. 24], отбор и обучение персонала, мотивация, оценка персонала и контроль выполнения стандартов обслуживания.

Важно не только правильно поставить задачи, но и донести ее до сотрудников. «Написание инструкции, как многие считают, делается для кого-то, а не для конкретного работника. Поэтому общепринятой ситуацией является: если инструкцию полезно нарушить, ее можно нарушить. Это принципиально недопустимо в организациях, использующих систему управления качеством. Точность и последовательность соблюдения инструкций является важнейшей гарантией поддержания должного уровня качества…» [2, c. 123].

Поскольку важным составляющим в управлении персоналом являются критерии оценки персонала, остановимся на них подробнее. Критерии качества — это один из важных составляющих системы управления качеством, которые время от времени должны корректироваться. Рассмотрим основные с точки зрения клиентов критерии качества работы персонала или в соответствие с терминологией международных стандартов ISO серии 9000 — требования, которые подлежат дальнейшей оценке:

1.         Коммуникация с сотрудниками

1.1.        Профессиональные качества, в том числе качество консультирования

1.1.1.   Достоверность и полнота информации

1.1.2.   Умение доступно донести информацию до клиента

1.1.3.   Умение заинтересовать

Низкое качество консультирования, не способность сотрудников заинтересовать клиента создает впечатление не квалифицированности сотрудников.

1.2.    Личные качества

1.2.1.   Вежливость персонала

1.2.2.   Доброжелательность, улыбка

1.2.3.   Внимательность

1.2.4.   Терпеливость

1.2.5.   Манеры

80 процентов успеха бизнес-организации зависит от того, насколько хорошо его персонал обучен взаимодействовать с клиентом. Именно личные качества отличают любителей от профессионалов в бизнесе. Хамство, дерзость, не терпеливость, отсутствие манер и др. — страшнее, чем любой конкурент.

1.3.    Правила поведения персонала с клиентами

1.3.1. Приветствие, прощание, мгновенное реагирование при появлении на просьбы, информирование о времени ожидания

1.3.2. Желание персонала помочь клиенту, понять его специфические потребности

Народная мудрость утверждает: «У кого нет культуры, у того и достоинства вполовину». Культура общения сотрудников офисов проявляется в умении применять правила поведения и выслушивать клиентов, в отзывчивости, сопереживании и желании помочь.

1.4.    Способность выполнять обещания и решать вопросы, проблемы при первом обращении

От 54 до 70 процентов жалующихся клиентов продолжают сотрудничать с банком, если жалоба разрешена. Показатель вырастает до 95 процентов, если клиенты чувствуют, что их жалобы разрешаются быстро. Клиенты, чьи жалобы были удовлетворительно разрешены, рассказывают в среднем пяти человекам о хорошем обслуживании [6, c. 21].

Так, управляя качеством банковского обслуживания при наличии в банке стратегии управления качеством обслуживания необходимо производить оценку выполнения персоналом всех требований. В случае, если требования выполняются не соответствующим образом, необходимо разрабатывать и реализовывать перечень задач, который приведет работу персонала в соответствие с требованиями к качеству обслуживания. Одной из проблем в области управления качеством банковского обслуживания является отсутствие данного корректирую­щего процесса. Реализация поставленных задач позволит не только предотвратить проблемы неверного толкования стандартов качества, изменить «не работающие» стандарты, но и улучшить качество банковского обслуживания в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что роль управления персоналом в управлении качеством банковского обслуживания велика. Стратегия управления качеством банковского обслуживания только в совокупности со стратегией управления персоналом позволит повысить лояльность клиентов и максимально удовлетворять их потребности, с тем, чтобы минимизировать или исключить вероятность их перехода к конкурентам и, напротив, привлекать «чужих» клиентов.

Список литературы:

1. Милюков А.И. Стандарты качества банковской деятельности // Деньги и кредит. Ноябрь 2007.-24 с.
2. Мишин В.М. Управление качеством: учеб. пособие — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-123 c.
3. Новаторов Э.В. Методика оценки качества банковских услуг // Практический маркетинг. 2001. № 56(10).-7-12 с.
4. Новаторов Э.В. Реши маркетинговый кейс: методика измерения качества услуги SERVQUAL // Маркетинг Pro. № 5(6). 2010.-37-39 с.
5. Grönroos C.A Модель Качества Обслуживания и ее Маркетинговая Составляющая // European Journal of Marketing. 1984. № 18.-36-45 p.
6. Horowitz B. Что случилось с обслуживанием клиентов? Автоматический ответ. Долгое ожидание его клиентов // USA Today. Сентябрь 2003. № 26. — 21 с.
7. Grönroos C. Управление обслуживанием и маркетинг: управление моментом правды на соревновании в области сервиса // Service management and marketing. 1990.-38 p.
8. Lehtinen U., Lehtinen J. Качество обслуживания: Изучение измерения качества // Unpublished working paper. Service Managment Institute. Helsinki. Finland. 1982.-31 p.