EPCM-ПОДХОД УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ. EPC И EPCM-КОНТРАКТЫ

Мадуев Артем Сергеевич

Магистрант

Email: artemmaduev@mail.ru

Зеленский Павел Сергеевич

Научный руководитель к.э.н. Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М. Ф. Решетнева, г. Красноярск

Email: 

Данная статья посвящена EPCM-подходу в управлении проектами. Такой подход является относительно новым для России. Но его применение у нас в стране растет большими темпами. Предпосылкой к переходу к современному подходу в управлении стала необходимость обеспечения жестких сроков ввода объекта в эксплуатацию в условиях конкуренции за все виды ресурсов. В данной статье описываются понятие и преимущества EPCM-подхода. Дается определение EPC и EPCM контрактов, раскрываются их основные различия.

Применительно к строительству проект — совокупность мероприятий по строительству, реконструкции, модернизации промышленного объекта или объекта гражданского строительства, включающая в себя проектирование, строительство, пусконаладку, подготовку к вводу в эксплуатацию, но не ограничивающаяся этими этапами. В западной строительной практике довольно популярна EPCM-модель реализации инвестиционных проектов. Аббревиатура EPCM складывается из четырех английских слов:

E —Engineering (проектирование);

P — Procurement (закупка);

C — Construction (строительство);

M — Management (управление).

Задача ЕРСМ — оценивать соответствие свойств (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков потребностям выполнения поставленной задачи, а также верно распределить между ними объемы работ и зоны ответственности. Далее — координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и сокращением времени возможных простоев. [1, с. 34].

Основная особенность технологии управления EPCM в том, что три ключевых процесса — проектирование, закупки, строительство — реализуются практически одновременно, параллельно, в отличие от привычной в нашей стране последовательной технологии производства строительных работ: сначала выпуск проектно-сметной документации, затем закупка оборудования и материалов и в завершение строительство и ввод объекта в эксплуатацию. Как только EPCM-проект запускается, практически сразу начинают работу три ключевых подразделения, постоянно взаимодействующих друг с другом:

• департамент проектирования;
• департамент закупок;
• департамент строительства.

Основные преимущества EPCM-подхода состоят в обеспечении:

• преемственности результатов и технических решений на всех этапах проекта и гарантии конечного результата;
• эффективности принятия решений на всех этапах проекта и повышения действенного управления. [1, с. 41].

Так предметом договора в EPCM проектах, так же как и в случае с ЕРС являются проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ».

ЕРСМ-подрядчик — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику, включая выполнение гарантийных обязательств (Рис.1. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд). [2, с. 15]. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы.

Рис.1. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд

Основным качеством EPCM-подрядчика становится его опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найму персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т. е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам.

Функции компании как EPCM-подрядчика, как правило, включают в себя:

• инжиниринг и детальное проектирование на основании используемой технологии;
• управление поставками: контрактация, закупки оборудования и материалов, сопровождение грузов, логистика, приемка;
• управление строительными и монтажными работами: организация работ на стройплощадке, надзор за производством работ, контроль охраны труда, контроль экологической ситуации;
• подготовку к запуску и ввод в эксплуатацию;
• управление и контроль: графики работ, контроль затрат, расчет стоимости работ, прогнозы и анализ рисков, управление качеством, отчетность. [3, с. 84].

ЕРСМ-контракт предусматривает и окончательное согласование общей стоимости проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и четкое определение фиксированного срока сдачи объекта в эксплуатацию, а также детальное описание основных технических параметров объекта.

В профессиональной среде, говоря о EPC/EPCM-контрактах,  подразумевают,  прежде всего, некие теоретические подходы, выраженные через стандартные документы, которые приобретают свои четко обозначенные особенности в зависимости от ситуации и конкретного проекта. Эксперты обращают внимание на отсутствие единообразия в классификации строительных договоров,  и если на уровне тендеров обычно бывают сформулированы общие типовые условия (EPC или EPCM),  то практическая реализация предполагает более широкий набор договорных отношений между всеми участниками.

Реализация любого инвестиционного проекта включают в себя девять основных этапов.  Предварительные исследования,  анализ осуществимости,  подготовку декларации о намерениях компания-заказчик может проводить самостоятельно,  но для повышения эффективности уже на начальных стадиях должен быть приглашен профессиональный консультант, потенциальный EPC/EPCM-контрактор.

Первые три фазы одинаковы для вариантов EPC  или EPCM,  однако в дальнейшем выбор модели зависит от того,  какую структуру проекта хочет и может выстроить заказчик. Если он собрал у себя мощную управленческую команду и рассчитывает максимально использовать этот ресурс,  то контракт заключается в форме EPCM. Когда же главное для него — просто вернуть вложенные деньги и получить прибыль, применяется EPC-подход. [3, c. 114].

После проведения тендера генподрядчик и заказчик начинают организацию системного управления проектом. До юридического оформления отношений необходимо составить техническое задание,  которое будет положено в их основу.  Под техническое решение определяется перечень оборудования и объем работ.  Все это оговаривается в приложениях. Итоговый контракт — очень объемный документ, на его подготовку уходит, как правило, несколько месяцев. Помимо стоимостных параметров и описания различных рисков с распределением ответственности по ним,  в тексте формулируются также гарантии подрядчика,  в частности,  по срокам ввода,  по использованию авансовых средств,  по техническим характеристикам. [2, с. 92].

Конкретный тип договора (EPC  или EPCM)  заказчик выбирает в зависимости от собственной мотивации, а также с учетом имеющихся ресурсов и опыта. Так, если у инвестора есть четкое представление о размере средств,  требующихся для возведения объекта,  но при этом он не располагает достаточной компетенцией в реализации такого рода задач — логичнее будет выбрать EPC-контракт.

Заказчику, имеющему всесторонний опыт, желание влиять на процесс, стремящемуся воплотить какие-то свои особенные технические задумки, конечно,  правильнее выбрать EPCM.

EPCM по объему работ может совпадать с EPC, но разниться финансовой структурой.  В отличие от распространенной модели фиксированной цены EPC,  в EPCM-контракте согласовываются стоимость проекта и выделенное вознаграждение исполнителя.  Еще одно различие в том,  что в рамках EPC-договора подрядчик имеет возможность самостоятельно перераспределять постатейные затраты,  компенсируя,  допустим, превышение по одним видам работ удешевлением других. В EPCM статьи расходов надо согласовывать с заказчиком на каждом этапе. [3, с. 121].

Итак, сравнивая EPC и EPCM-контракты можно прийти к нескольким выводам:

1. Оба подхода имеют место в управлении проектами «под ключ».
2. В одном случае риск возникновения дополнительных работ полностью ложиться на EPC-подрядчика, а в другом случае этот риск распределяется между EPCM-подрядчиком и заказчиком.
3. Риск превышения договорной цены полностью ложиться на EPC-подрядчика, с другой стороны, этот же риск разделяется между заказчиком и EPCM-подрядчиком.
4. За выбор субподрядчиков и управление ими отвечает только EPC-подрядчик. В EPCM-подходе ответственность берут на себя заказчик и EPCM-подрядчик.
5. Вся ответственность  EPC-подрядчика может быть не ограничена или ограничена договорной ценой. Ответственность же EPCM-подрядчика ограничивается вознаграждением.

Список литературы:

1. Гриффит А. [ Griffit A.] Системы управления в строительстве: Изд. Олимп-Бизнес, 2007 г.
2. Керцнер Г. [ Kercner G.] Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. Изд. ДМК  Пресс, 2010 г.
3. Мазур И., Шапиро В. Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход: Изд. Омега-Л, 2011 г