АУТСОРСИНГ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ

Смирнова Виктория Николаевна

аспирант Государственный университет управления им. С. Орджоникидзе, г. Москва

E-mail: tori-86@mail.ru

Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен для предпринимателя — владельца малого биз­неса, поскольку позволяет повысить его личную эффективность за счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций спе­циализированным компаниям. В этом случае предприниматель сможет «разгрузить» себя, освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он в действительности умеет лучше всего.

В последние несколько лет наметился существенный перелом в восприятии российскими компаниями идеи аутсорсинга. Многие предприятия промышленного и агропромышленного комплекса уже приступили к его внедрению. Однако существует разница в восприя­тии аутсорсинга между российскими и западными компаниями, работающими на российском рынке.

Аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в российском бизнесе. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

• снизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредо­точиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;
• повысить эффективность и качество исполнения вспомо­гательных работ за счет перевода на аутсорсинг «обслуживающих» участков бизнеса;
• быстрее «раскрутить» новый бизнес, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Для внедрения аутсорсинга в компании следует учесть несколько факторов, которые могут существенно повлиять на успех этого про­цесса. Они заключаются в степени технического развития предприя­тия, в его организационной структуре, а также в готовности сотрудников — менеджеров среднего звена и исполнителей — принять новую бизнес-модель и способствовать переходу своей компании на аутсорсинг.

Целью процесса вывода на аутсорсинг отдельных видов работ является:

• структурирование бизнеса и концентрации ресурсов пред­приятий на основной производственной деятельности;
• повышение стоимости собственного капитала предприятий в интересах его акционеров;
• снижение потребности в капитальных вложениях на финан­сирование непрофильных видов деятельности;
• снижение стоимости и повышение качества и надежности выполнения работ, передаваемых на аутсорсинг;
• вывод из производства и реализация непрофильных основ­ных и оборотных средств;
• уменьшение численности персонала предприятия и снижение социальной нагрузки на Компанию.

Функции предприятия могут выводиться на аутсорсинг в дочер­ние общества, либо сторонним организациям, выбираемым на кон­курсной основе, в зависимости от их специфики, критичности для предприятия и наличия рынка соответствующих услуг.

Процесс вывода на аутсорсинг отдельных видов работ включает 2 основных этапа:

Этап 1. Планирование аутсорсинга.

На данном этапе определяется перечень направлений деятель­ности для вывода на аутсорсинг.

При планировании аутсорсинга нужно определить перечень направлений деятельности предприятия, разработать консолидирован­ный план работ по аутсорсингу на следующий год, издать приказ Пре­зидента Компании, утверждающего план. Затем следует вынести предложения по выводу на аутсорсинг какого-либо направления деятельности, не включенного в консолидированный план работ. В любой момент времени члены Комитета по аутсорсингу предприятия либо ответственное подразделение могут сформулировать предло­жение по выводу на аутсорсинг какого-либо направления деятель­ности, не включенного в утвержденный консолидированный план работ, и вынести его на рассмотрение Комитета по аутсорсингу.

Комитет по аутсорсингу рассматривает предложение и прини­мает решение о начале работ по предложенному направлению деятель­ности. Решение Комитета по аутсорсингу фиксируется в протоколе заседания. Утвержденный протокол рассылается всем членам Комите­та и начальнику ответственного подразделения.

В сроки, определенные в приказе Директора предприятия, руководитель рабочей группы организует разработку плана работ по направлению деятельности. В плане определяется полный перечень работ, ожидаемые результаты, ответственные за выполнение и сроки. План работ согласовывается членами рабочей группы и начальником ответственного подразделения и утверждается приказом Директора предприятия. В приказе также определяется дата вынесения резуль­татов, кот. должны быть получены рабочей группой, на заседание Комитета по аутсорсингу.

Руководитель рабочей группы контролирует исполнение плана в части работ 1-го этапа ответственными исполнителями. Пакет разрабо­танных документов анализируется рабочей группой, при необходимос­ти организуется доработка.

Итоговый пакет документов и предложения рабочей группы выносятся на рассмотрение Комитета по аутсорсингу.

Этап 2. Передача работ (услуг) на аутсорсинг.

На данном этапе осуществляется детальная проработка направ­лений деятельности, запланированных для вывода на аутсорсинг, с целью выявления конкретных видов работ для вывода и собственно вывод.

Чаще всего анализ необходимости вывода на аутсорсинг начи­нается с ответа на вопрос: «Действительно ли снизятся расходы?» В большинстве случаев при общении с аутсорсерами с их стороны звучит аргумент о снижении затрат, и при этом приводятся многочисленные диаграммы, правда без конкретных цифр, где исключительно при помощи качественной оценки показано, какие высокие были затраты до использования аутсорсинга и как они снизились после передачи функции на аутсорсинг. И эта «качест­венность» вполне объяснима. Ведь для того чтобы определить стои­мость выполнения функции, необходимо провести ряд достаточно серьезных работ. В настоящее время в России представлен ряд инстру­ментов, позволяющих эту работу систематизировать и в значительной степени упростить.

Проблемы, возникающие при передаче функции на аутсорсинг в условиях неконкурентной среды возникают в том случае, когда в регионе отсутствуют структуры, способные выполнять функцию, кото­рую предполагается отдавать на аутсорсинг.

Соответственно, при исследовании рынка потенциальных компа­ний-аутсорсеров необходимо исследовать не только его нынешнее состояние, но и провести факторный анализ: как изменится рынок, если мы предложим ему принять на аутсорсинг ряд функций нашей компании.

Аутсорсинг в России не достиг пока уровня ведущих западных компаний. Сотрудничество с ними российских провайдеров помогло бы российским компаниям выйти на западный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития аутсорсинга позволит отечествен­ным производителям достичь того уровня производительности и конкурентоспособности, который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическом пространстве.

Аутсорсинг применим почти в любой сфере деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора, бухгалтера, юриста, менеджера и т.д. оказывается не столь сложным делом. Без затруднений проходит и интеграция специалистов в новый бизнес.

Следовательно, аутсорсинг является перспективным видом деятельности, который может найти применение практически в любой сфере бизнеса. Особенно он актуален в период кризиса, когда необхо­дима экономия средств предприятия.

Список литературы:

1. Аникин Б. А., Рудал И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 9.
2. Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? — Ведомости. — 2004. — 18 мая.
3. Журнал «Консультант» | Издательство «Бератор-Пресс»
4. Аудит. Аутсорсинг предприятия. — [электронный ресурс] — Режим дос­тупа. — URL: http://www.audit-it.ru/articles/account/assets/a13/42117.html
5. Федеральные законы «О лицензировании», «Об аудиторской деятельности» — [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: www.outsourcing-conference.ru