НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ

Умирзаков Самажан Интыкбаевич

декан факультета Экономики и управления, КазЭУ им. Т. Рыскулова, г. Алматы, Казахстан

Е-mail: 

Абен Досхан Даулетулы

магистрант MBA Международной бизнес школы

при КазЭУ имени Т. Рыскулова, г. Алматы, Казахстан

Е-mail: 

По общепринятому определению финансовый менеджмент — это наука управления финансами компаний (холдингов), направленные на достижение стратегических и тактических целей [3, с. 8]. В связи с этим возникает ряд важных вопросов:

• как рыночная среда меняет логику функционирования финансового механизма компании;
• как управлять финансами фирмы;
• как сочетать стратегию и тактику финансового управления.

Если подоити к этим вопросам с позиций отдельных субьектов рыночных отношений, каждая отдельная хозяйственная единица может иметь различные интересы в вопросах регулирования массы и динамики прибыли, приумножения имущества акционеров, контроля за курсовой стоимостью акции, дивидендной политики, повышения стоимости предприятия. Но все эти и многие другие аспекты деятельности фирмы поддаются управлению с помощью универсаль­ных методов.

В отличие от этого подхода, американские и западноевропейские экономисты определяют финансовый менеджмент как управление финансами компании, имеющей своей главной целевой функцией максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Причем все эти аспекты управления финансами рассматривается с позиции объединения и координации интересов всех субъектов, входящих в структуру холдинга.

Объединение экономических субъектов направлено на достиже­ние так называемого «синергетического эффекта», что определяет главную цель финансового менеджмента как системы управления финансами холдинга. Управленческий синергизм позволяет добиться улучшения показателей работы благодаря повышению качества управления.

Известно, что традиционным целям финансового менеджмента относятся максимизация прибыли, увеличение стоимости компании, повышение доходности активов, поддержание финансовой устойчи­вости бизнеса. А в условиях хозяйствования холдинга к этим добав­ляется цель повышения эффективности работы за счет интеграции производственного, торгового и банковского капиталов, мобилизации финансовых и иных ресурсов, централизации управленческого про­цесса. Достижение указанных целей невозможно без построения эффективной модели управления финансами холдинга, как формы воздействия на экономические отношения участников холдинга, связанные с формированием, распределением (перераспределением) и использованием финансовых ресурсов.

Финансовые отношения холдинга выражается в распределении функций управления и ответственности между головной и дочерними компаниями, которые обуславливают вид управления со стороны головной компании.

Не вдаваясь в подробности этих функций, сконцентрируем вни­мание на виды управления. В мировой практике выделяют три харак­терных вида управления: стратегическое планирование, стратегичес­кий контроль, финансовый контроль [1, с. 26].

При управлении в форме стратегического планирования головная компания разрабатывает и утверждает общую стратегию развития группы и каждого участника, осуществляет долгосрочное и кратко­срочное планирование всей деятельности структурных подразделений. Центр ходдинга наделен максимумом полномочий в процессе плани­рования и осуществления стратегии фирмы. Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим чис­лом основных производств и стремятся добиться стратегических кон­курентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подраз­делений и координируя их исполнение. Финансовая деятельность подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач.

При стратегическом контроле функции оперативного планиро­вания передаются дочерним компаниям. Головная компания преиму­щественно контролирует выполнение общей стратегической политики и организацию взаимодействия между участниками объединения.

Финансовый контроль представляет собой полностью децентра­лизованный вид управления, в результате которого головная компа­ния, не участвуя в процессе подготовки стратегических решений дочерними компаниями, осуществляет контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности на основе определенных показателей. На практике финансового контроля, главной задачей Центра является утверждение бюджетов подразделений, а также определение размеров и направлений капиталовлажений. Управлен­ческий персонал отделов и подразделений обязан укладываться в отведенный им бюджет. К главным задачам головной компании относятся также решения о покупке и продаже компании.

Вообще, лозунг финансового контроля — простота, подотчет­ность и децентрализация. Такие компании достигают хороших показа­телей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний. Такой финансовый контроль обычно приме­няется в компаниях, которые владеют большим числом разнородных производств, связи между которыми очень слабы, технология которых очень проста и стабильна [2, с. 411—412].

Следует отметить, что все эти направления должны соот­ветствовать степени централизации модели финансового управления. По степени возрастания централизации, организацию управления финансами холдинга можно представить следующими моделями:

1.Модель стратегического финансового управления. При этой модели корпоративный финансовый центр осуществляет комплексное стратегическое управление финансами. На участников группы возла­гаются функции оперативного управления. Менеджмент компании сам принимает решения в рамках ведения текущей деятельности в преде­лах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласованной стратегией развития холдинга.

2.Модель оперативного финансового управления. Данная модель включает следующие функции:

• разработка оперативной финансовой стратегии;
• разработка системы бюджетирования;
• определение единых стандартов учета и отчетности;
• оперативное управление денежными потоками.

Централизация функций может достигаться прямой их передачей финансовому центру через создание централизованных организацион­ных структур или установлением процедур, регламентов, нормативов для их исполнения бизнесединицами.

3.Модель стратегического контроля. Особенность данной модели — это высокая степень децентрализации управления. Финан­совый центр, определяя корпоративную стратегию управления финан­сами, не вмешивается в оперативную деятельность компании. Бизнесединицы самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями.

Мы далеки от мысли того, что все эти модели идеальны. Они обладают рядом преимуществ, а также имеют ряд недостатков. Однако изучение опыта организации финансового управления зарубежом и в стране позволит эффективно применять их в условиях холдингизации народного хозяйства.

Список литературы:

1. Бланк И. А. Стратегия и тактика управления финансами. — Киев: ИТЕМ, 2001. — 213 с.
2. Ричард Кох. Менеджмент и финансы от А до Я. —СПб, 1999. — 486 с.
3. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 1999. — 111 с.