СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУР С УЧЁТОМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АСПЕКТА

Пестрякова Екатерина Максимовна

соискатель кафедры экономики Самарского государственного

университета, г Самара

E-mail: 

Существующие методики оценки эффективности функционирования интегрированных промышленных структур не дают возможности руководству предприятий, входящих в состав объединения, осуществлять комплексный анализ деятельности объединения в текущих условиях, а также формировать стратегию его развития в перспективе.

Необходимо отметить, что, помимо оценки эффективности функционирования интегрированной структуры, ключевой задачей руководства является разработка методики по её повышению. Повышение эффективности функционирования интегрированной структуры не только способствует развитию самого объединения, повышению показателей его устойчивости и прибыльности, но и оказывает значительное влияние на рост экономики государства в целом: рост конкурентоспособности отрасли на мировом рынке, приток инвестиций в национальную экономику, а также на ускорение темпов перехода экономики из сферы добычи и экспорта ресурсов в сферу производства.

В этой связи необходимо разработать методику повышения эффективности функционирования интегрированных промышленных структур.

На сегодняшний день всё более актуальной становится проблема качества управления промышленными предприятиями. Среди менеджеров различных уровней популярность приобретает лозунг «От управления качеством к качеству управления» [8, с. 75], знаменующий собой смещение акцентов с важности исключительно получения результата на качество управления, как фактор, обеспечивающий в перспективе конкурентоспособность и успех предприятия на рынке.

Положительная динамика значимых для эффективности развития предприятия показателей, рассмотренных во 2-ой главе исследования, невозможна без качественного управления. Учитывая сложность существующих форм интеграции промышленных предприятий, качество управления и уровень управляемости на предприятиях, входящих в состав интегрированных структур, зачастую не соответствуют желаемому уровню.

В этой связи автор считает необходимым наряду с оценкой эффективности функционирования интегрированной структуры проводить оценку управляемости и качества управления объединением.

Несмотря на то, что термин «управляемость» широко используется в литературе по менеджменту, по мнению учёных, содержание данного понятия раскрыто недостаточно. Принципы и проблемы управляемости раскрыты в работах таких отечественных авторов, как А. Н. Асаул [1], А. Б. Белоус [2], М. А. Васильева [3], Б. Г. Дятлов, В. Г. Куликов [6, 7], Э. Г. Морозова [4], С. Д. Резник, З. М. Рыбалкина [6] и др. Среди зарубежных учёных проблемам управляемости посвящены научные труды И. Х. Ансоффа, П. Друкера, А. Файоля, М. Фридмана и др.

По мнению З. М. Рыбалкиной «управляемость — это степень контроля управляющей подсистемы организации над управляемой». Как верно отмечает А. Б. Белоус степень управляемости постоянно колеблется в зависимости от изменяющихся внутренних и внешних факторов. При этом автор отмечает, что определённую сложность в установлении степени управляемости и эффективности управления вносят процессы саморегулирования. Тем сложнее «отделить» эффект, достигнутый в результате качественной работы менеджера, от эффекта, возникшего в результате благоприятного стечения обстоятельств. Однако это не означает, что осуществлять оценку столь значимых факторов как качество управления и уровень управляемости не имеет смысла.

Необходимо отметить, что в рамках данной статьи, под «управлением» автор понимает процесс организации производственного и рабочего процесса для достижения результата, в то время, как термин «управляемость», по нашему мнению, отражает зависимость результативных показателей от тех или иных управленческих решений. Данные понятия неразрывно связаны между собой, и высокая управляемость является одним из следствий эффективного управления.

Оценка качества управления может осуществляться в разных аспектах. Ряд авторов считает, что наиболее содержательным направлением оценки качества управления является экономическое. Так, А. Б. Белоус рассматривает эффективность управления организацией и эффективность управляемости организации, как соотношение результата организации к её затратам, и характеризует управленческие отношения четырьмя вариантами обмена: соотношение товара к деньгам, денег к деньгам, товара к товару и денег к товару. Однако наряду с экономическими факторами управляемости автор выделяет такие неэкономические факторы, как статус, роль, доверие, компетентность, экономическое сознание, культура, толерантность и др.

По мнению А.Г. Поршнева качество управления определяется обеспечением наибольшего экономического и социального эффектов при данных затратах (ресурсах) на управление [5]. Результат оценки качества управления может быть прямым и косвенным. В тоже время социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии: рост экономического эффекта может способствовать снижению социального эффекта и наоборот.

По мнению автора, качественное управление должно обеспечивать решение ряда стратегических задач обеспечения эффективности функционирования интегрированной структуры. Прямое воздействие на качество управления и степень управляемости предприятия оказывают такие факторы как деятельность управленческого персонала (профессионализм, опыт, профильное образование и пр.); организация внутренних и внешних коммуникаций (процессы взаимодействия между руководителями различных уровней и их подчинёнными, а также с поставщиками, подрядчиками, заказчиками и другими внутренними и внешними клиентами предприятия); организационная структура предприятия (организационно-правовая и организационно-экономическая формы функционирования, проработанность должностных инструкций для служащих и управленческого звена предприятия). Последний фактор в ряде организаций носит чисто формальный характер, тем не менее, при качественном ведении процесса управления, он также должен приниматься во внимание.

Для разработки методики повышения эффективности функционирования интегрированных промышленных структур рассмотрим критерии эффективности с точки зрения качества управления.

Комплексный набор критериев эффективности формируется с учётом оценки двух направлений функционирования объединения:

1.     соответствие результатов хозяйственной деятельности целям объединения. Эффективность данного направления возможно определить при помощи группы количественных показателей, отражающих результаты деятельности объединения и расходы на их достижение.

2.     соответствие процессов функционирования и управления объединением условиям скорейшего достижения намеченных целей. В данном случае единых количественных показателей для всех объединений не существует. Однако возможно определить общие для каждого из объединений стандарты управления и функционирования. В оценке управленческого направления используются качественные показатели, отражающие организацию и содержание управленческого процесса.

Методика должна быть ориентирована не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики ключевых результатов деятельности. Данное условие позволит применять методику как на эффективных объединениях, так и на тех, которые имеют временные затруднения, либо находятся на грани банкротства. Иными словами, необходимо учитывать, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности системы управления, отражающейся в различных показателях объекта и субъекта управления, причём данные показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Методика повышения эффективности хозяйственной деятельности интегрированных промышленных структур внедряется на практике поэтапно (Рис.1).

Рисунок 1. Алгоритм реализации методики повышения эффективности функционирования интегрированной промышленной структуры

1.     этап. Проведение оценки эффективности функционирования интегрированной структуры. На основании результатов оценки руководством принимается решение о необходимости повышения эффективности интегрированной структуры.

2.     этап. Определение цели, планирование, формирование методов и способов повышения эффективности.

3.     этап. Определение стадии развития объединения (рост, устойчивое развитие, «сбор урожая»).

4.     этап. В соответствии со стадией развития объединения осуществляется отбор направлений повышения эффективности функционирования объединения (Табл.1).

Таблица 1.

 Направления повышения эффективности функционирования интеграционных объединений

6.     этап. Ранжирование направлений повышения эффективности функционирования интегрированной структуры в существующей и предлагаемой методике. Оценку существующей методики и ранжирование направлений повышения эффективности интегрированной структуры в ней руководство может сформировать самостоятельно, либо (что является приоритетным вариантом) воспользоваться для этого экспертным опросом. В число экспертов могут войти как руководители интегрированной структуры, так и независимые специалисты в данной сфере.

7.     этап. На основании предыдущего этапа производится расчёт коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Для этого необходимо определить разность рангов каждой пары сопоставимых значений, после чего возвести в квадрат каждую разность и суммировать полученные результаты. Данный процесс можно выразить в виде следующей формулы:

r = 1-,

где: — сумма квадратов разностей рангов,

n — число парных наблюдений.

При использовании коэффициента ранговой корреляции условно оценивают «тесноту» связей между признаками (в нашем случае направлениями повышения эффективности интегрированных структур), условно полагая:

r — слабая «теснота» связей;

0,4<r<0,7 — умеренная «теснота» связей;

r — высокая «теснота» связей.

В зависимости от значения полученного коэффициента руководство делает выводы о необходимости повышения приоритета для более значимых направлений и снижении приоритета менее значимых.

Внедрение новой методики необходимо сопровождать оценкой уровня управляемости. Для получения обобщённой оценки уровня управляемости нами разработаны следующие коэффициенты:

·       единичные (K), отражающие соотношение j-го показателя i-го критерия эффективности функционирования (П) и аналогичного планируемого показателя (П):

o   K = ;

·       критериальные (K), отражающие уровень управляемости интегрированной структурой по направлениям деятельности и объединяющие между собой несколько единичных коэффициентов (K, К…К) в одном направлении (n):

К = ;

·       системный (К), отражающий общий уровень управляемости по всем направлениям (m) методики повышения эффективности

К =  

8. этап. Если величина системного коэффициента управляемости удовлетворяет руководство, то реализация методики прошла эффективно. Если величина неприемлема для рассматриваемого интеграционного объединения — необходимо проводить дальнейшую работу.

9. этап. Завершающим этапом внедрения предлагаемой методики является дальнейший контроль над её исполнением, одним из элементов которого является оценка потенциала эффективности интегрированной структуры.

Руководство может совершенствовать предлагаемую методику посредством выявления новых направлений повышения эффективности функционирования интегрированных структур и включения данных направлений в существующую методику. Таким образом, развитие и повышение эффективности будет не спонтанным действием, а спланированной стратегией развития, что окажет непосредственное воздействие на рост ключевых показателей объединения.

Список литературы:

1.        Асаул Н. А. Теория и методлология институциональных взаимодействий субъектов инвестиционно-строительного комплекса: диссертация доктора экономических наук: 08.00.05 Санкт-Петербург, 2006, 348 с., Библиогр.: с. 303—316 РГБ ОД, 71:07-8/508

2.        Белоус А. Б. Монография Управляемость. Научные основы управляемости. — СПБ.: ООО «Книжный дом», 2008. — 144 с.

3.        Белоус А. Б., Васильева М. А., Дятлов Б. Г. Проблема управляемости производственной организации // Управление и гуманитарное знание: Материалы междисциплинарного научного семинара / Под ред. О. Я. Гелиха. — СПб.: Изд-во ООО «Книжный дом», 2004. — С. 175—185.

4.        Музыра Ю. А., Малаховская М. В., Морозова Э. Г. Комплексная оценка эффективности системы управления аптечной организацией. М.: МЦФЭР, 2003.—176 с.

5.        Поршнев А. Г. Качество, результативность и эффективность менеджмента // Центр дистанционного образования «Элитариум» [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.elitarium.ru/2010/04/05/kachestvo_menedzhmenta.html

6.        Рыбалкина З. М., Куликов В. Г. Количественная оценка управляемости организации // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2008. —№ 1.

7.        Рыбалкина З. М., Резник С. Д., Куликов В. Г. Повышение управляемости современных организаций // Сборник статей I Межвузовской научно-практической конференции студентов и аспирантов «Молодёжь, образование, наука». Пенза, ПГУАС, 2007

8.        Свиткин М. З. От менеджмента качества — к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? / М. З. Свиткин // Стандарты и качество. — 2004. — № 1.— С. 74—79