МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Крутова Александра Валентиновна

ассистент кафедры «Управление финансами», Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь

E-mail: alexkrutova@yandex.ru

Ахметова Марина Игоревна

ст. преподаватель кафедры «Управление финансами», Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь

E-mail: marina-ahmetova@yandex.ru

В условиях быстро меняющейся среды и жесткой конкуренции инновации становятся необходимым условием развития и конкурентоспособности практически любого бизнеса. Однако по статистике 70—80 % из общего числа реализованных инновационных проектов [2] оказываются убыточными и неудачными. Убытки в результате реализации инновационных проектов возникают из-за того, что они не были до конца продуманы или по причине плохого менеджмента [6]. В условиях ограниченности ресурсов основным фактором успешной реализации инновационного проекта становится правильный выбор направления использования этих ресурсов, то есть оценка и отбор инновационных проектов.

Изучение литературы по вопросу оценки эффективности инновационных проектов выявило противоречивость в предлагаемых подходах. Ряд авторов предлагают проводить оценку при помощи традиционных методик, другие же вообще отрицают возможность применения данных подходов к оценке инновационных проектов, например в [12].

Изначально проблема заключается в понимании дефиниции «инновационный проект». «В литературе нередко объединяют понятия «инновационный проект» и «инвестиционный проект» [11, с. 53]. В связи с этим Методические рекомендации для оценки эффективности инвестиционных проектов — нормативный документ, который достаточно часто предлагается использовать для оценки эффективности инновационных проектов в литературе по инновационному менеджменту.

Да действительно, этому есть обоснование. В руководстве Осло указано: «Инновация подразумевает инвестиции. Соответствующие вложения могут включать приобретение основных и «неявных» активов, а также другие действия (такие, как выплата заработной платы или приобрете­ние материалов или услуг), которые потенциально могут принести доход в будущем» [16, с. 42].

Однако, в документе [7] отмечено, что «рекомендации должны быть приняты в качестве основы для создания нормативно-методических документов по разработке и оценке эффективности отдельных видов инвестиционных проектов, учитывающих их специфику».

Общепринятого понятия «инновационный проект» пока нет. А. А. Трефилова в [9] среди особенностей инновационного проекта выделила отличие по методам оценки.

Для того, чтобы предложить методы оценки эффективности рассмотрим эффекты, которые могут нести в себе инновации. В [16] выделяют следующие типы инноваций: продуктовые, процессные, маркетинговые и организационные.

Эффектом от продуктовой инновации является увеличение выручки от реализации, прибыли от реализации, денежного потока.

Процессные инновации направлены повышение произво­дительности труда, оборудования, в сокращении материало- и/или энергоемкости выпускаемой продукции. Автоматизация производства часто приводит к экономии расходов на оплату труда за счет высвобождения персонала. И тот и другой эффекты находят свое выражение в снижении себестоимости продукции и росте показателей эффективности использования производственных ресурсов [10].

Маркетинговые инновации направлены на лучшее удовлетворение нужд потребителя, открытие новых рынков или завоевание новых позиций для продукции предприятия на рынке с целью увеличения объема продаж [16].

Организационные инновации могут быть направлены на увеличение лояльности персонала к компании, сокращению количества уровней управления, увеличение мотивации, вовлеченности и удовлетворенности персонала для достижения целей компании, исключение дублирующих функций, что приводит к сокращению административных расходов или операционных затрат, улучшение показателей деятельности.

Таким образом, ряд инновационных проектов укладывается в традиционные методики оценки, которые основаны на сравнении эффектов с инвестиционными затратами, в то время, как другие дают возможность оценки изменения нефинансовых показателей.

Не стоит забывать, что главной целью любого коммерческого предприятия является увеличение его стоимости, поэтому далее в статье будет рассмотрен механизм управления инновационными проектами на основе показателей экономической эффективности как первый этап оценки инновационных проектов. Однако авторы не отрицают обязательность проведения многокритериальной оценки инновационных проектов на соответствие стратегии организации и ее бизнес-модели.

«Оценить инновации количественно чрезвычайно трудно из-за того, что инновационная деятельность сложна и неоднородна по своей природе» [15, с. 303]. Возможность проведения оценки экономической эффективности инновационного проекта существует, если эффектом от инвестиций является изменение денежного потока или снижение рисков.

Традиционная практика оценки инновационных проектов на российских предприятиях заключается в том, чтобы разработать достаточно точное представление о будущем и проанализировать проект с использованием метода дисконтированных денежных потоков. В лучшем случае при анализе используется анализ чувствительности, который позволяет выявить чувствительность показателей проекта к изменению основных параметров среды.

«Однако неопределенность, связанная с инновациями, настолько велика, что даже самые проницательные руководители испытывают затруднения при оценке коммерческой пригодности новых бизнес-идей» [13, с. 91].

Неопределенность в проекте может быть результатом отсутствия достаточного объема необходимой информации или с объективной невозможностью ее получения. Таким образом, степень неопределенности определяет информация, ее количество, качество и своевременность [8].

В своей статье Хью Кортни и др. [3] выделяют 4 уровня неопределенности, которые характеризуются наличием или отсутствием информации для разработки сценариев дальнейшего развития:

•  уровень: Достаточно ясное будущее — возможно разработать единственный прогноз развития событий;
•  уровень: Альтернативные варианты будущего — возможность разработать несколько альтернативных вариантов развития будущих событий;
•  уровень: Широкий диапазон вариантов будущего;
•  уровень: Полная неопределенность, в отсутствии базы для прогнозирования.

Данная классификация уровней неопределенности позволяет подобрать менеджеру необходимый инструментарий для адекватной оценки инновационного проекта.

Для первого уровня неопределенности, который предполагает возможность прогнозирования единственного варианта, следует применить традиционный подход, хорошо освоенный российскими компаниями, основу которого составляют: концепция денежного потока, концепция изменения ценности денег во времени, концепция стоимости капитала, концепция компромисса между риском и доходностью, концепция издержек упущенных возможностей. Совокупность этих концепций образует теоретическую базу традиционных критериев инвестиционной оценки: Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Discounted Pay-back Period (DPP), Profitability Index (PI).

Второй уровень неопределенности предполагает наличие нескольких альтернативных вариантов развития событий. Поэтому единственно возможному варианту развития событий и традиционному подходу противопоставляется сценарный подход.

«Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий» [1, с. 182].

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

В [17, с. 193—213] выделены следующие шаги анализа внешнего окружения организации:

• выявление факторов, которые оказывают или могут оказать влияние на организацию;
• проведение анализа ретроспективной информации для понимания изменчивости внешней среды;
• проведение анализа стейкхолдеров на предмет их интересов, требований, уровня власти.

Итогом первого этапа является выявление «ключевых переменных», которые лягут в основу будущих сценариев.

«Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов — «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев» [4].

На следующем шаге необходимо разработать сценарии развития событий, этот процесс включает:

• выбор изменяемых переменных;
• проектирование различных исходов сценариев;
• комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Последний этап заключается в описании полученных сценариев и представлении их на рассмотрение руководству. Кроме того, чтобы оценить вклад конкретного инновационного проекта в инновационный портфель следует взвесить полученные показатели с учетов вероятности наступления каждого выделенного сценария.

Достижения информационных технологий в области оценки инвестиционных проектов позволяют достаточно быстро разработать несколько моделей проекта. Примером может служить пакет ProjectExpert и его составляющая — анализ What if. В зависимости от потребностей оценки, полученные результаты можно взвесить с учетом вероятностей наступления тех или иных условий, что может служить доказательной базой при принятии решения о реализации проекта.

Третий уровень неопределенности встречается наиболее часто при реализации инновационных проектов и предполагает наличие широкого диапазона вариантов будущего, что не позволяет воспользоваться стандартными методами оценки. Для данного уровня неопределенности необходимо обратиться к методу реальных опционов.

Вложения денег в фундаментальные или прикладные исследования инновационных проектов представляют собой возможность получить те доходы, которые эти исследования могут повлечь за собой в будущем. В этот состоит стратегическая ценность инновационного проекта. Если же результаты окажутся неудачными, это приведет к потере вложенных в исследования средств. С этой точки зрения стоимость патентов, лицензий и тому подобных нематериальных активов можно оценить как ценность реальных опционов [5, с. 329]. В практике реального инвестирования встречаются ситуации, аналогичные по постановке задачи покупки (продаже) опциона на какой-либо базисный актив. Такие ситуации называются реальными опционами [5, с. 462]. В нашем случае базисный актив — инновационный проект, а опцион — право на продажу инновационного проекта.

В условиях неопределенности третьего уровня «дать надежную оценку предприятию с помощью традиционных методик невозможно, так как последние основаны на определенных более или менее достоверных исходных данных, в то время как опционный подход основан на оценке самой неопределенности [5, с. 411].

Реальные опционы могут оцениваться при помощи дерева решений DTA, Кокса-Рубинштейна (бинарное дерево и риск-нейтральный подход), на основе модели Блека-Шольца. Выбор метода зависит от исходной информации, которой владеет оценщик, его требований к точности результата и адекватности методического аппарата сути поставленной задачи [14, с. 178].

Ситуации с уровнем неопределенности 4 встречаются гораздо реже [3], и имеют тенденции с течением времени переходить на какой-то другой уровень, в соответствии с которым может быть проведена оценка.

Проведение оценки экономической эффективности инновационного проекта требует от менеджера специфических умений — идентификации уровня неопределенности, в соответствии с которым рекомендуется выбирать метод оценки.

Подводя итог вышеописанным рассуждениям, следует подчеркнуть, что виды эффекта от реализации инновационного проекта могут быть выражены как финансовыми показателями, так и нефинансовыми. В данной статье рассмотрен механизм оценки приращения стоимости организации в результате реализации инновационного проекта в соответствии с условиями, в которых он реализуется.

Список литературы

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер, 2002.
2. Глущенко А. Факторы успеха инновационного развития // Проект Александра Глущенко. [электронный ресурс] — URL: http://protv.net.ua/index.php?newsid=10184 (дата обращения: 28.01.2012).
3. Кортни Х. Стратегия в условиях неопределенности / Кортни Х., Керкленд Дж., Вигери П. // Классика Harvard Business Review: Управление в условиях неопределенности. — Москва : Альпина Бизнес Букс, 2006.
4. Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. [электронный ресурс]- URL: http://www.mevriz.ru/articles/2006/2/4217.html
5. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках: учеб.-практич. пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: «Издательство Юрайт», 2008. — 464 с.
6. Лэй Ф. «Мыльные пузыри» инноваций // Официальный сайт компании «БИЗНЕС КЛАСС». [Электронный ресурс] – URL: http://www.classs.ru/stati/menejment1/mulnue_pusuri.html (дата обращения: 28.01.2012).
7. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция, исправленная и дополненная) (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. № ВК 477).
8. Смирнова К. А. Понятие неопределенности экономических систем и подходы к ее оценке // Вестник МГТУ. — М.: 2008.
9. Трефилова А. А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2005.
10. Тумина Т. А. Методология оценки эффективности инновационной деятельности // Московский государственный открытый университет, Россия, — 2009 г. [Электронный ресурс] — URL: http://www.morvesti.ru/archiveTDR/element.php?IBLOCK_ID=66&SECTION_ID=1390&ELEMENT_ID=4112 (дата обращения: 28.01.2012).
11. Фотеев Ю. В. Управление инновационным портфелем предприятия // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Екатеринбург, 2011.
12. Хомутский Д. Как измерить инновации // Управление компанией. 2006. № 2. [электронный ресурс] — URL: http://www.iteam.ru/publications/ strategy/section_27/article_3330 (дата обращения: 28.01.2012).
13. Чан Ким В., Морбонь Рене Как распознать бизнес-идею, которая принесет успех. Управление инновациями: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 237 с.
14. Шеметова В. Г. Управление инновационными проектами на основе метода реальных опционов // Материалы 1-й Международной научно-практической конференции. Пермь, 2011.
15. Энтони С. Руководство инноватора: Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта / С. Энтони, М. Джонсон, Дж. Синфилд, Э. Олтман; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2011. — 346 с.
16. OECD&Eurostat Oslo Manual: The Measurement of Scientific and Technological Activities. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition. — Paris : OECD, Eurostat, 2005.  С. 42.
17. Schoemaker Paul J.H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. — Vol. 14. — № 3. — 1993.