УПРАВЛЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИЯМИ НЕГАТИВНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ НА ОСТАВШИЙСЯ ПЕРСОНАЛ

Дузенко Елена Викторовна

магистрант НИУ «БелГУ»,г. Белгород

Е-mail: lomakina_87@mail.ru

Бабинцева Елена Ивановна

доцент ФУП,НИУ «БелГУ», г. Белгород

E-mail: 

Много внимания в отечественной и зарубежной литературе уделяется увольняемому персоналу. Описывается достаточное количество методик работы с высвобождаемыми, в число которых входит компенсационные выплаты, аутплейсмент и т. д. Безусловно, работа администрации в этом направлении необходима. Но не менее важным остаётся вопрос работы с теми людьми, которые остались трудиться на благо предприятия после проведённой процедуры высвобождения.

О предстоящем сокращении численности персонала на предприятии узнают все работники, какие бы ни были предприняты меры по скрытию данной информации. Вопрос состоит во времени. Таким образом, стрессу подвергается большее количество человек, чем указано в списке на высвобождение [1, с. 151]. Здесь играет роль опережающий фактор.

Выработка администрацией решения об увольнении персонала, подготовка соответствующей документации кадровой службой, взаимосвязь с государственными органами занимает длительный промежуток времени. О том, что грядут перемены, работники уведомляются практически до момента принятия документированного решения и озвучивания приказа. Вывод: длительность стрессовой ситуации превышает длительность момента оповещения работников и ознакомления с приказом.

Можно выделить следующие стадии стресса у оставшихся работников:

1.  Стадия тревоги – включает в себя информирование об угрозе высвобождение, тревожное ожидание;

2.  Стадия адаптации – приспособление к стрессовой ситуации;

3.  Стадия истощения – характеризуется отсутствием желания трудиться, механическое выполнение рабочих операций, возможен эмоциональный срыв.

Каждая стадия стресса требует отдельного подхода к личности с целью предотвращения негативного влияния состояния работника на общие цели предприятия [2, с. 83].

Состояние человека в обстоятельствах получения информации о предстоящем сокращении можно наглядно представить как негативную эмоциональную волну, в виде которой проявляется реакция на стресс, кризис. То есть сначала человек, которому сообщили, что он может попасть под сокращение, испытывает шок, недоумение. У него возникает реакция отрицания реальности: «Не может быть. Мне до пенсии не так долго осталось. Я хороший работник, меня в последнюю очередь сократят» и т.п. Затем появляется надежда: «Еще все может измениться сто раз. Завтра все изменится к лучшему». А когда и надежда тает на глазах, то на смену ей приходят злость, обида.

Далее, как правило, события развиваются по двум сценариям – в зависимости от действий руководителя. Если он проявит равнодушие к судьбе увольняемых, то вероятность выплесков агрессии высока. Если руководитель окажет моральную поддержку, то постепенно наступит успокоение (через стадии апатии и смирения).

Тому, кто сообщает печальные новости, нужно понимать, что человек так устроен: непроизвольно реагирует отрицанием на негативную для него информацию

С точки зрения работника, его жестоко обманули, использовали и «вышвырнули», как ненужную вещь. Его гложет злость, переходящая в ненависть, на тех, кто с бесчувственностью выбрасывает на улицу людей, еще вчера добросовестно трудившихся на благо предприятия, задерживавшихся на работе, когда того требовало дело. Да и так ли уж неправы сокращаемые работники в своих чувствах? Единственное, что может хоть как-то смягчить ситуацию, – так это искреннее сочувствие со стороны руководителя, сообщающего «недобрую весть».

Сообщая негативные новости, нужно помнить, что при всей корректности и сочувствии важно дать понять, что изменения неизбежны, т.е. словно убить надежду на то, что сокращения не будет, что это все много раз может перемениться. Это необходимо, чтобы побудить людей размышлять о том, что можно сейчас предпринять. Нужно, чтобы, не теряя времени, человек мог искать варианты продуктивных действий в новой ситуации. Если больному раком еще молодому человеку не сообщить, что у него злокачественная опухоль, сама она не рассосется и операция неизбежна, то у него может оставаться надежда, которая, если ее не убить, убьет молодого человека, потерявшего время для действия.

Грамотный, просвещенный руководитель должен предоставить работникам возможность сначала отрицать ситуацию, затем обязан «убить надежду», затем дать выпустить пар. Если «плохие новости» сообщаются формально и безучастно, последствия накопившейся злости могут вылиться неконтролируемым образом – в виде перекрытых федеральных магистралей, протестов и забастовок в шахтах и т. п. «Убить надежду» не означает лишить людей всякой надежды и тем самым подтолкнуть к деструктивным действиям, а значит, сообщить, что изменение произойдет непременно. Произойдет, и поэтому нужно думать, как дальше действовать.

Таким образом, несмотря на эмоциональную сложность ситуации сокращения, руководитель и сотрудники службы персонала могут оказать существенную помощь работникам предприятий в поиске вариантов новой жизни. Умелое использование методики работы с «эмоциональной волной» смягчит тяжелую новость, своевременное применение технологии аутплейсмента позволит найти новые возможно­сти, а обучение основам создания малого предприятия – разработать и реализовать перспективную бизнес-идею.

Особенностью стресса работников при сокращении численности персонала является незавершенность, о чём свидетельствует факт: после ознакомления с приказом руководства об увольнении нескольких человек у оставшихся  возникает радость, спокойствие и сомнение насчет временного промежутка между свершившемся сокращением и возможным последующим, в число которых он может быть зачислен. Поэтому радость при ознакомлении с приказом, в котором работник не нашел свою фамилию, можно назвать условной, также как и спокойствие после длительного воздействия стресса.

Существенным являются меры снижения негативных последствий и отношение к высвобожденному персоналу руководства, так как коллектив косвенно воспринимает всё на свой счет. И традиционное « на его месте могу оказаться и Я» играет свою роль. Роль, психологически уязвляющую работника как личность. Вывод: психологическая обстановка при увольнении качественным образом влияет на оставшийся персонал. Необходимо при увольнении с особым уважением и вниманием относиться к высвобождаемым, учитывать косвенное влияние на весь коллектив.

Взаимосвязь администрации и работника может быть нарушена  вследствие произошедшего увольнения. Возникает недоверие, подозрение к руководителю, с одной стороны, и желание угодить, отблагодарить кропотливой работой за оставление на работе, с другой стороны. Превалирование одного из двух факторов зависит от типа личности. Если верх взял первый вид взаимоотношений, имеющий негативные составляющие, то очевидна необходимость в помощи профессионалов, специалистов в области психологии.

Мероприятия, направленные на поддержание положительного эмоционального состояния оставшихся сотрудников:

1.  Разработка детального плана воздействия на персонал кадровой службой совместно с психологами, учитывая особенности конкретного предприятия;

2.  Личные беседы администрации с отдельными работниками;

3.  Организация руководством посещение работниками психолога в течение рабочего дня;

4.  Эмоциональный тренинг, тренинг личностного роста;

5.  Проведение корпоративного мероприятия;

6.  Внеочередное премирование сотрудников;

7.  Введение при поддержки профсоюза дополнительных привилегий для оставшихся сотрудников;

8.  Не обременять в первое время сложными задачами, которыми ранее были загружены высвобожденные сотрудники.

В деятельности предприятия главное – достижение поставленной цели. Этому соответствует скоординированные и слаженные действия всех звеньев организации. Таким образом, процессом эмоционального состояния и настроя сотрудников необходимо управлять, что непременно обеспечит не только запланированный объём товаров и услуг, но и поможет превысить план.

Список литературы:

1.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264 с.

2.Ременников В.В.Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.