Статья опубликована в рамках: VI Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 19 октября 2011 г.)
Наука: Экономика
Секция: Управление и развитие персонала
- Условия публикаций
- Все статьи конференции
дипломов
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ И ТАКТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЕ
Сесина Ольга Евгеньевна
заместитель директора по воспитательной работе
МБОУ-СОШ № 21, г. Екатеринбург
E-mail: olgasesina@mail.ru
Успешная деятельность любой компании сегодня в большой степени обеспечивается профессиональной работой ее сотрудников. Проектно-ориентированные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. Российские организации, в подавляющем большинстве случаев, постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.
Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников проекта оказывает самое непосредственное влияние на его успех.
Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. В проектной команде в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже во многом зависит от людей.
Учитывая вышесказанное, нельзя недооценивать роль участников проекта. Именно от квалификации участников проекта и их отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных специалистов на рынке труда сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте намного сложнее. Ведь проект - это командная работа, поэтому помимо индивидуальной мотивации всех членов проектной команды, необходима «коллективная мотивация», нацеленная не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество. Достичь такого состояния команды довольно непросто, т.к. команда состоит из личностей, часто непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Привычное администрирование здесь не проходит. Поэтому одной из главных задач руководителя проекта становится выстраивание правильной мотивационной политики внутри проектной команды, с целью добиться максимально высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
Таблица 1. Практики выделяют ряд особенностей проектной мотивации [6]
|
№пп |
Черта мотивации |
Условия эффективности |
|
1 |
Ориентация на результат |
Мотивация должна быть неразрывно связана с достижением целей проекта |
|
2 |
Зависимость мотивации от сложности проекта |
Проекты, несущие в себе элемент риска, должны быть более мотивационно-привлекательными для участников. |
|
3 |
Обязательное наличие материального стимулирования |
Сотрудники, для которых участие в проектных работах являются дополнительной нагрузкой, должны получать дополнительный бонус. И если такую нагрузку не оплачивать, персонал может воспринимать ее негативно, вплоть до прямого отказа от выполнения работ или формального их выполнения с неудовлетворительным качеством. |
|
4 |
Периодичность |
Премирование должно иметь периодический характер и должно быть привязано к окончанию проекта в целом, либо отдельного этапа проекта. Значительную долю выплат по проекту необходимо отнести на момент завершения всех работ по его реализации. |
|
5 |
Прозрачность системы мотивации |
Система показателей, критерии и метод расчета бонусов должны быть понятны всем участникам проектной группы. |
|
6 |
Информированность участников проекта. |
Реализация проекта должна сопровождаться максимально возможным информированием всех заинтересованных лиц о содержании проекта, технологии его реализации, сроках, ответственности, системе мотивации проекта и т.д. Все участники проекта должны понимать, к чему приведут те или иные действия, и как скажется на оплате труда отклонение плана от факта. Важно отмечать промежуточные успехи - это сильно мотивирует. |
|
7 |
Прочие факторы |
Зависимость размера премирования от квалификации, функциональной роли в проекте, степени занятости в проекте, результативности деятельности участника проектной группы (срок исполнения, качество). |
Сегодня существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь. Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу [3].
Таблица 2. Виды и мотивации и эффективность их использования
|
Вид мотивации |
Ожидания сотрудников |
Эффект от использования |
Выводы |
|
Мотивация вознаграждением |
Вознаграждение достаточной величины |
Незначительный, чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее мотивировать сотрудников ее увеличением. |
Обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект |
|
Мотивация премированием (бонусы за результат) |
«Соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. |
Эффективен при четкой системе премирования |
При выполнении всех условий работы получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.
|
|
Мотивирование гарантией занятости |
Четкий план карьерного роста |
В период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. |
Мотивация угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит его делать основным, но совсем отказываться от него нельзя. |
|
Мотивирование повышением статуса |
Понятные и достижимые условия повышения своего статуса
|
Действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди». |
Увеличение статуса часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса, при неизменности планового бюджета проекта. Менеджер проекта должен обещать изменения либо в конце проекта, либо брать на проект перспективных сотрудников и в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта. |
|
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта |
Данный проект действительно обеспечивает профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта |
Очень действенный мотиватор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника |
Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии |
|
Мотивирование ответственностью за результат |
Ощущение необходимости своей работы, чувства, что результаты его работы нужны для проекта, |
Необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации |
Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Все зависит от его профессионализма, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.
|
|
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех |
Осознание, что работа не осталась незамеченной, внесла вклад в общий результат, усилия привели к общему успеху |
Достаточно сильный эффект от применения, при учете весомости вклада в проект |
Менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их. |
|
Мотивирование удовлетворением от результата |
Реализация творческого начала. |
Достаточно сильный мотивирующий фактор, имеющий двойной положительный эффект |
Механизм нужно активно применять на проектах, учитывать новаторские предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. |
|
Мотивация проведением командных мероприятий развлекательного характера |
Внимание к себе со стороны руководства, оценка своих заслуг |
Эффект напрямую зависит от уровня сплоченности команды проекта |
Мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта). |
На ход и реализацию проекта огромное влияние могут оказать демотивирующие факторы, которые можно разделить на внутренние (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления данными факторами, либо приемы смягчения их воздействия на сотрудников.
К внутренним факторам относятся:
· Низкое вознаграждение
· Плохая система премирования
· Отсутствие перспективы
· Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов
· Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки
· Невнимание к сотрудникам.
Внешние демотивирующие факторы:
· Спад в экономике
· Ухудшение финансовой ситуации у заказчика
· Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика
Эти факторы могут быть связаны с общим состоянием экономики, с экономическим состоянием компании заказчика, компании подрядчика. Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно.
В заключение хотелось бы сказать, что все методы мотивации, материальные и нематериальные, направлены на то, чтобы поднять дух команды. Правильно используя эти методы, можно повысить эффективность работы участников проекта, сформировать более приятную творческую атмосферу.
Процесс мотивирования участников проекта, как и вся проектная деятельность, - сложный и многовариантный процесс. Инструментов существует много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.
В целом система проектной мотивации должна включать:
· объекты мотивации (категории сотрудников и проектов, на которых направлена программа мотивации);
· цели мотивации (к чему должна стимулировать программа мотивации проектных групп);
· методы поощрения и взыскания;
· критерии, процедуры оценки для различных категорий участников проектов;
· бюджет программы мотивации;
· ответственность за выполнение мероприятий по мотивации.
Отсутствие со стороны руководства какой-либо мотивации сотрудников, входящих в состав проектной группы, может отрицательно сказаться на их производительности и качестве выполняемых в рамках проекта задач, а также на формировании единого сплоченного коллектива.
Список литературы:
1.Совершенствование системы отбора персонала (на примере Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России). [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http://www.bestreferat.ru/referat-133347.html
2.Формирование команды для реализации проекта). [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http://www.bestreferat.ru/referat-70469.html
3.Кашуба О. Мотивация проектной команды. [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1092013/
4.Волкова Т. Р. Системный подход к подбору персонала. – Справочник по управлению персоналом, 2002, № 2, с. 51 – 61.
5.Кумков А.С. Управление персоналом в проектной деятельности. [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http:// www.ubo.ru
6.Куршева С. Проектная мотивация.- Журнал "Акционерное общество".- октябрь 2006.- № 10 (29)
7.Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.
дипломов
Оставить комментарий