Статья опубликована в рамках: VI Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 19 октября 2011 г.)

Наука: Экономика

Секция: Управление и развитие персонала

Библиографическое описание:
Сесина О.Е. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ И ТАКТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЕ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. VI междунар. науч.-практ. конф. № 6. – Новосибирск: СибАК, 2011.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов
Статья опубликована в рамках:
 
 
Выходные данные сборника:

 

МОТИВАЦИЯ  СОТРУДНИКОВ  КАК  СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  И  ТАКТИЧЕСКАЯ  ЗАДАЧА  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ  В  ПРОЕКТНОЙ  КОМАНДЕ

Сесина  Ольга  Евгеньевна

заместитель  директора  по  воспитательной  работе 

МБОУ-СОШ  №  21,  г.  Екатеринбург

E-mailolgasesina@mail.ru

 

Успешная  деятельность  любой  компании  сегодня  в  большой  степени  обеспечивается  профессиональной  работой  ее  сотрудников.  Проектно-ориентированные  компании  изначально  имеют  соответствующие  инструменты  внутренней  коммуникации  и  систему  оплаты  труда,  адаптированные  к  проектной  деятельности.  Российские  организации,  в  подавляющем  большинстве  случаев,  постепенно  включаются  в  проектную  деятельность,  и  система  управления  персоналом,  ориентированная  на  функциональную  деятельность,  не  справляется  со  спецификой  управления  персоналом  в  проектах.  Менеджмент  испытывает  трудности  с  планированием  и  адекватной  оценкой  рисков  работы  руководителя  проекта  и  проектной  группы. 

Главная  цель  менеджера  проекта  -  достичь  целей  проекта  с  учетом  всех  ограничений.  И  мотивация  участников  проекта  оказывает  самое  непосредственное  влияние  на  его  успех.

Для  успешной  реализации  проекта  необходимы  различные  ресурсы.  В  проектной  команде  в  качестве  основного  ресурса  используют  человеческие  ресурсы.  Говоря  проще,  всю  работу  делают  люди,  участники  проекта,  все  основные  затраты  идут  на  них,  и  успех  проекта  тоже  во  многом  зависит  от  людей.

Учитывая  вышесказанное,  нельзя  недооценивать  роль  участников  проекта.  Именно  от  квалификации  участников  проекта  и  их  отдачи  зависит  много,  если  не  все.  И  если  найти  квалифицированных  специалистов  на  рынке  труда  сейчас  можно,  то  мотивировать  их  на  эффективную  работу  в  проекте  намного  сложнее.  Ведь  проект  -  это  командная  работа,  поэтому  помимо  индивидуальной  мотивации  всех  членов  проектной  команды,  необходима  «коллективная  мотивация»,  нацеленная  не  только  на  индивидуальные  достижения,  но  и  на  достижение  результата  по  проекту  в  целом,  настрой  на  продуктивное  внутрикомандное  сотрудничество.  Достичь  такого  состояния  команды  довольно  непросто,  т.к.  команда  состоит  из  личностей,  часто  непростых,  людей  с  хорошим  образованием,  хорошо  зарабатывающих,  имеющих  высокую  самооценку.  Привычное  администрирование  здесь  не  проходит.  Поэтому  одной  из  главных  задач  руководителя  проекта  становится  выстраивание  правильной  мотивационной  политики  внутри  проектной  команды,  с  целью  добиться  максимально  высокой  эффективности  общей  работы,  что,  в  свою  очередь,  приведет  к  успешному  завершению  всего  проекта.

 

Таблица  1.  Практики  выделяют  ряд  особенностей  проектной  мотивации  [6]

№пп

Черта  мотивации

Условия  эффективности

1

Ориентация  на  результат

Мотивация  должна  быть  неразрывно  связана  с  достижением  целей  проекта

2

Зависимость  мотивации  от  сложности  проекта

Проекты,  несущие  в  себе  элемент  риска,  должны  быть  более  мотивационно-привлекательными  для  участников.

3

Обязательное  наличие  материального  стимулирования

Сотрудники,  для  которых  участие  в  проектных  работах  являются  дополнительной  нагрузкой,  должны  получать  дополнительный  бонус.  И  если  такую  нагрузку  не  оплачивать,  персонал  может  воспринимать  ее  негативно,  вплоть  до  прямого  отказа  от  выполнения  работ  или  формального  их  выполнения  с  неудовлетворительным  качеством.

4

Периодичность

Премирование  должно  иметь  периодический  характер  и  должно  быть  привязано  к  окончанию  проекта  в  целом,  либо  отдельного  этапа  проекта.  Значительную  долю  выплат  по  проекту  необходимо  отнести  на  момент  завершения  всех  работ  по  его  реализации.

5

Прозрачность  системы  мотивации

Система  показателей,  критерии  и  метод  расчета  бонусов  должны  быть  понятны  всем  участникам  проектной  группы. 

6

Информированность  участников  проекта.

Реализация  проекта  должна  сопровождаться  максимально  возможным  информированием  всех  заинтересованных  лиц  о  содержании  проекта,  технологии  его  реализации,  сроках,  ответственности,  системе  мотивации  проекта  и  т.д.  Все  участники  проекта  должны  понимать,  к  чему  приведут  те  или  иные  действия,  и  как  скажется  на  оплате  труда  отклонение  плана  от  факта.  Важно  отмечать  промежуточные  успехи  -  это  сильно  мотивирует.

7

Прочие  факторы

Зависимость  размера  премирования  от  квалификации,  функциональной  роли  в  проекте,  степени  занятости  в  проекте,  результативности  деятельности  участника  проектной  группы  (срок  исполнения,  качество). 

 

Сегодня  существует  несколько  подходов  к  мотивации  персонала,  каждый  из  которых  имеет  право  на  жизнь.  Виды  мотивации,  которые  рассматриваются  в  этой  статье,  в  общем,  соответствуют  пирамиде  Маслоу  [3].

 

Таблица  2.  Виды  и  мотивации  и  эффективность  их  использования

Вид  мотивации

Ожидания  сотрудников

Эффект  от  использования

Выводы 

Мотивация  вознаграждением

Вознаграждение  достаточной  величины

Незначительный,  чем  выше  стартовые  условия  по  зарплате,  тем  тяжелее  мотивировать  сотрудников  ее  увеличением.

Обеспечивает  привлечение  необходимых  квалифицированных  ресурсов  на  проект

Мотивация  премированием  (бонусы  за  результат)

«Соответствие  цены  и  качества»:  усилия,  затраченные  на  получение  премии,  должны  быть  адекватны  самой  премии.

Эффективен  при  четкой  системе  премирования

При  выполнении  всех  условий  работы  получение  премии  (бонуса)  должно  быть  гарантированным. 

 

Мотивирование  гарантией  занятости

Четкий  план  карьерного  роста

В  период  экономического  подъема  очень  слабо  мотивирует  людей,  так  как  всегда  есть  куда  уйти.  В  период  спада,  кризиса  –  мотивирует  гораздо  сильнее.

Мотивация  угрозой  приводит  к  ухудшению  морального  духа  в  проекте.  Не  стоит  его  делать  основным,  но  совсем  отказываться  от  него  нельзя. 

Мотивирование  повышением  статуса

Понятные  и  достижимые  условия  повышения  своего  статуса 

 

Действенный  фактор,  который  необходимо  использовать  в  проекте,  помня  правило  «не  навреди».

Увеличение  статуса  часто  ведет  к  увеличению  стоимости  этого  ресурса,  при  неизменности  планового  бюджета  проекта.  Менеджер  проекта  должен  обещать  изменения  либо  в  конце  проекта,  либо  брать  на  проект  перспективных  сотрудников  и  в  ходе  проекта  повышать  их  статус  до  запланированного  в  стартовом  бюджете  проекта. 

Мотивирование  профессиональным  ростом,  получением  проектного  опыта

Данный  проект  действительно  обеспечивает  профессиональный  рост  и  получение  необходимого  проектного  опыта

Очень  действенный  мотиватор,  который  необходимо  использовать  в  проекте,  четко  дифференцируя  его  по  уровню  каждого  сотрудника 

Хорошо  действует  на  начинающих  и  специалистов  среднего  уровня.  Менеджер  проекта  должен  приложить  все  усилия,  чтобы  проект  был  хорошо  управляем,  использовать  новаторские  технологии

Мотивирование  ответственностью  за  результат

Ощущение  необходимости  своей  работы,  чувства,  что  результаты  его  работы  нужны  для  проекта, 

Необходимый  мотиватор,  стержень  всей  системы  проектной  мотивации

Правильное  применение  этого  механизма  –  обязанность  менеджера  проекта.  Все  зависит  от  его  профессионализма,  от  созданной  им  системы  управления,  от  внутренней  атмосферы  проекта.

 

Мотивирование  чувством  значимости  личного  вклада  в  общий  успех

Осознание,  что  работа  не  осталась  незамеченной,  внесла  вклад  в  общий  результат,  усилия  привели  к  общему  успеху

Достаточно  сильный  эффект  от  применения,  при  учете  весомости  вклада  в  проект

Менеджерам  нужно  как  можно  чаще  общаться  с  командой,  со  всеми  вместе  и  индивидуально,  поощрять  сотрудников,  хвалить  их.

Мотивирование  удовлетворением  от  результата

Реализация  творческого  начала.

Достаточно  сильный  мотивирующий  фактор,  имеющий  двойной  положительный  эффект 

Механизм  нужно  активно  применять  на  проектах,  учитывать  новаторские  предложениям  и  поощрять  сотрудников  к  творчеству.

Мотивация  проведением  командных  мероприятий  развлекательного  характера

Внимание  к  себе  со  стороны  руководства,  оценка  своих  заслуг

Эффект  напрямую  зависит  от  уровня  сплоченности  команды  проекта

Мероприятия  должны  быть  строго  дозированы  и  привязаны  к  определенным  событиям  (начало  проекта,  закрытие  большого  этапа  проекта,  успешное  завершение  всего  проекта).

 

На  ход  и  реализацию  проекта  огромное  влияние  могут  оказать  демотивирующие  факторы,  которые  можно  разделить  на  внутренние  (управляемые)  и  внешние  (большей  частью  неуправляемые).  Соответственно,  в  каждом  случае  необходимо  предусмотреть  механизм  управления  данными  факторами,  либо  приемы  смягчения  их  воздействия  на  сотрудников.

К  внутренним  факторам  относятся:

·     Низкое  вознаграждение 

·     Плохая  система  премирования 

·     Отсутствие  перспективы 

·     Плохая  управляемость  проекта,  отсутствие  мониторинга  результатов 

·     Рутинный  труд,  невозможность  получить  новые  знания  и  навыки 

·     Невнимание  к  сотрудникам. 

Внешние  демотивирующие  факторы:

·     Спад  в  экономике 

·     Ухудшение  финансовой  ситуации  у  заказчика 

·     Ухудшение  финансовой  ситуации  у  подрядчика

Эти  факторы  могут  быть  связаны  с  общим  состоянием  экономики,  с  экономическим  состоянием  компании  заказчика,  компании  подрядчика.  Управлять  этими  факторами  менеджеру  проекта  невозможно.

В  заключение  хотелось  бы  сказать,  что  все  методы  мотивации,  материальные  и  нематериальные,  направлены  на  то,  чтобы  поднять  дух  команды.  Правильно  используя  эти  методы,  можно  повысить  эффективность  работы  участников  проекта,  сформировать  более  приятную  творческую  атмосферу.

Процесс  мотивирования  участников  проекта,  как  и  вся  проектная  деятельность,  -  сложный  и  многовариантный  процесс.  Инструментов  существует  много,  применять  их  можно  по-разному,  в  каждом  случае  возникают  свои  нюансы.  Менеджер  проекта  должен  накапливать  этот  опыт,  анализировать  свои  удачи  и  неудачи,  корректировать  свою  мотивационную  политику.  И  тогда  на  последующих  проектах  мотивирование  сотрудников  будет  более  и  более  удачным.

В  целом  система  проектной  мотивации  должна  включать: 

·     объекты  мотивации  (категории  сотрудников  и  проектов,  на  которых  направлена  программа  мотивации); 

·     цели  мотивации  (к  чему  должна  стимулировать  программа  мотивации  проектных  групп); 

·     методы  поощрения  и  взыскания; 

·     критерии,  процедуры  оценки  для  различных  категорий  участников  проектов; 

·     бюджет  программы  мотивации; 

·     ответственность  за  выполнение  мероприятий  по  мотивации. 

Отсутствие  со  стороны  руководства  какой-либо  мотивации  сотрудников,  входящих  в  состав  проектной  группы,  может  отрицательно  сказаться  на  их  производительности  и  качестве  выполняемых  в  рамках  проекта  задач,  а  также  на  формировании  единого  сплоченного  коллектива. 

 

Список  литературы:

1.Совершенствование  системы  отбора  персонала  (на  примере  Зеленогорского  отделения  №7815  Сбербанка  России).  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  http://www.bestreferat.ru/referat-133347.html

2.Формирование  команды  для  реализации  проекта).  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  http://www.bestreferat.ru/referat-70469.html

3.Кашуба  О.  Мотивация  проектной  команды.  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1092013/

4.Волкова  Т.  Р.  Системный  подход  к  подбору  персонала.  –  Справочник  по  управлению  персоналом,  2002,  №  2,  с.  51  –  61.

5.Кумков  А.С.  Управление  персоналом  в  проектной  деятельности.  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  http://  www.ubo.ru 

6.Куршева  С.  Проектная  мотивация.-  Журнал  "Акционерное  общество".-  октябрь  2006.-  №  10  (29)

7.Шапиро  В.  Д.  и  др.  Управление  проектами.  СПб.:  Изд-во  С.-Петербургского  университета,  1997.

 

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий