Статья опубликована в рамках: VI Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 19 октября 2011 г.)

Наука: Экономика

Секция: Маркетинг

Библиографическое описание:
Ибрагимова П.А. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ: ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. VI междунар. науч.-практ. конф. № 6. – Новосибирск: СибАК, 2011.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов
Статья опубликована в рамках:
 
 
Выходные данные сборника:

 

БАНКОВСКИЙ  МАРКЕТИНГ:  ПОВЫШЕНИЕ  ЛОЯЛЬНОСТИ  КЛИЕНТОВ

Ибрагимова  Паизат  Алиевна 

к.  э.  н.,  доц.  каф.  Экономический  анализ  и  статистика, 

Дагестанский  государственный  университет,  г.  Махачкала, 

E-mail: 

 

По  мере  ужесточения  конкурентной  борьбы  и  фактического  завершения  раздела  рынка  банки  уделяют  все  больше  внимания  не  только  привлечению  новых  клиентов,  но  и  удержанию  и  повышению  лояльности  действующих.  Для  финансовых  организаций  (особенно  банков,  которые  сравнительно  недавно  начали  работать  в  условиях  насыщенного  рынка)  работа  над  лояльностью  существующих  клиентов  становится  особенно  актуальной.

После  кризиса  многие  банки  столкнулись  с  необходимостью  размещения  большого  объема  пассивов,  наращенных  в  кризисный  период,  после  их  кратковременного  оттока  в  начале  кризиса.  Важным  инструментом  решения  данной  задачи  является  активная  работа  с  системой  лояльности  –  каналом  продаж,  который  позволяет  банкам  с  минимальными  затратами  на  маркетинг,  без  проведения  крупных  рекламных  компаний,  осуществлять  продажи  своих  продуктов.

В  России  нет  какой-то  определенной  методики  повышения  лояльности.  Само  это  понятие  сравнительно  ново.  Поэтому  начинать  многим  приходится  с  нуля.  Условия  по  продуктам  практически  во  всех  банках  одинаковые,  поэтому  одним  из  основных  критериев  при  выборе  банка  является  его  клиентоориентированная  политика.  Посткризисный  период  заставляет  банки  прилагать  еще  больше  усилий  для  сохранения  лояльности  клиентов.

Лояльность  (англ.  loyalty  –  верность)  –  это  характеристика  клиента,  покупателя,  определяющая  его  приверженность  определенному  продавцу,  бренду  и  т.  п.  В  литературе  принято  определять  лояльность  клиента  как  «результат  взаимодействия  двух  элементов:  экономической  лояльности  и  эмоциональной  лояльности».  Под  экономической  лояльностью  клиента  понимается  создание  им  прибыли  для  компании,  то  есть  экономически  лояльный  клиент  –  это  клиент,  доходы  от  обслуживания  которого  оказываются  большими,  чем  расходы  на  это  обслуживание.  Задача  в  этом  случае  состоит  не  только  в  том,  чтобы  просто  стимулировать  клиентов  на  повторные  покупки,  но  и  добиваться  того,  чтобы  условия  и  объемы  этих  покупок  не  приносили  компании  убытков.  Более  того,  в  задачу  банка  входит  создание  таких  условий  для  клиентов,  чтобы  их  экономическая  лояльность  к  банку  проявлялась  в  течение  как  можно  более  длительного  периода  времени,  а  их  жизненный  цикл  максимизировался.  Как  показывает  мировая  практика  "борьбы"  за  лояльность  клиентов,  увеличение  срока,  в  течение  которого  клиент  экономически  лоялен  к  компании,  возможно  только  при  выработке  у  клиента  позитивной  эмоциональной  лояльности  [1,  с.  31].

Таким  образом,  лояльность  –  это  приверженность  клиента  своему  банку,  готовность  продолжать  сотрудничество  с  ним,  а  также  рекомендовать  его  своим  друзьям  и  знакомым.

Формирование  у  клиентов  лояльности  к  банку  не  происходит  само  по  себе.  На  этот  процесс  оказывает  влияние  множество  факторов,  в  первую  очередь  –  удовлетворенность  различными  аспектами  сотрудничества  с  банком,  которая  является  необходимым  условием  для  формирования  лояльности.  Чем  более  удовлетворен  пользователь  банковских  услуг,  тем  более  он  лоялен  к  своему  банку.  Таким  образом,  забота  об  удовлетворенности  клиентов  финансовых  компаний  ведет  не  только  к  стабильной  клиентской  базе,  но  и  к  ее  расширению.

Анализируя  уровень  удовлетворенности  пользователей  банковских  услуг,  можно  выделить  3  основных  категории  клиентов  на  основе  уровня  их  общей  удовлетворенности  своим  банком:  «Восхищенные»  клиенты,  «Довольные»  клиенты  и  «Недовольные»  клиенты.

«Восхищенные»  клиенты  –  это  те  люди,  которые  в  высшей  степени  удовлетворены  качеством  обслуживания  в  банке.  Их  отличает  высокий  уровень  лояльности  к  банку,  в  котором  они  обслуживаются. 

«Довольные»  клиенты  –  люди,  в  целом  удовлетворенные  уровнем  обслуживания  в  банке.  Несмотря  на  то,  что  эти  люди  удовлетворены  банком,  они  не  очень  лояльны  к  нему  и  могут  перейти  обслуживаться  к  конкуренту,  если  он  предоставить  более  выгодные  условия.

«Недовольные»  клиенты  –  люди,  чья  удовлетворенность  банком  находится  на  низком  уровне.  Они  в  наименьшей  степени  лояльны  к  банку  и  склонны  делиться  своими  отрицательными  впечатлениями  от  взаимодействия  с  банком  с  другими  людьми.

Результаты  исследования  Interactive  Research  Group  свидетельствуют  о  том,  что  в  настоящее  время  в  среднем  по  рынку  большая  часть  пользователей  банковских  услуг  (62  %)  относится  к  категории  «Довольных»  клиентов,  28  %  пользователей  можно  отнести  к  группе  лояльных  «Восхищенных»  клиентов,  а  10  %  являются  «Недовольные».

Сегментация  пользователей  банковских  услуг  на  «Восхищенных»,  «Довольных»  и  «Недовольных»  важна,  так  как  эти  группы  значительно  различаются  по  своему  потребительскому  поведению  и  уровню  лояльности  к  банку,  где  обслуживаются.  Так,  перевод  клиента  из  категории  «Довольных»  в  категорию  «Восхищенных»  приводит  к  увеличению  уровня  его  лояльности  в  среднем  на  1,4  балла,  а  переход  из  группы  «Недовольных»  в  группу  «Довольных»  привел  бы  в  среднем  к  увеличению  уровня  лояльности  на  3,1  балла  (при  максимальной  шкале  в  10  баллов).

Рекомендации  друзей  и  знакомых  это  очень  значимый  для  пользователей  банковских  услуг  источник  информации  о  деятельности  банков.  Как  показало  исследование  Interactive  Research  Group,  этот  источник  информации  занимает  первое  место  в  рейтинге  доверия  к  источникам  информации  о  банках.

Отзывы  и  рекомендации  коллег,  знакомых  –  33  %.

Мнения  экспертов  –  25  %.

Информационные  сайты  банков  –  18  %.

Реклама  –  5  %.

Другое  –  3  %.

В  соответствии  с  результатами  исследования,  в  течение  года  пользователи  банковских  услуг  обсуждают  свой  опыт  сотрудничества  с  банком  в  среднем  с  шестью  знакомыми/друзьями.  Важно,  чтобы  как  можно  большая  часть  информации,  распространяемой  через  неформальные  каналы,  носила  позитивный  характер.

Наибольшее  количество  позитивных  отзывов  о  банке  способны  давать  именно  лояльные  пользователи  с  высоким  уровнем  удовлетворенности  –  «Восхищенные»  клиенты.  Исследование  Interactive  Research  Group  показало,  что  в  то  время  как  «Довольные»  клиенты  в  среднем  дают  только  3  положительные  рекомендации  своему  банку,  «Восхищенные»  клиенты  дают  5  таких  рекомендаций  [4].

Программа  лояльности  –  это  маркетинговый  инструмент,  направленный  на  оптимизацию  взаимоотношений  организаций,  предоставляющих  услуги,  с  клиентами.  Банкам  программы  лояльности,  во-первых,  помогают  поддерживать  развивать  долгосрочные  отношения  с  существующими  клиентами,  повышать  долю  своих  лояльных  (приверженных)  клиентов,  во-вторых,  стимулируют  продажи  других  продуктов  и  услуг  банка  (кросс-продажи),  и,  в-третьих,  помогают  привлекать  новых  клиентов,  расширять  клиентскую  базу. 

Если  побудить  клиента  возвращаться  в  банк  снова  и  снова,  то:

1.   Продажи  банка  вырастут.  Проще  и  больше  можно  продавать  постоянным  клиентам,  чем  новым.  Снижение  на  5  %  показателя  перехода  клиентов  к  конкурентам  увеличивает  прибыль  на  25-45  %  (по  данным  исследований). 

2.   Снизятся  расходы  банка  на  привлечение  новых  клиентов,  особенно  на  затратную  рекламу.  Стоимость  удержания  имеющегося  клиента  в  4-5  раз  ниже  стоимости  привлечения  нового. 

3.   Лояльность  клиентов  уменьшит  ценовую  конкуренцию.  Постоянные  клиенты  не  так  чувствительны  к  цене. 

4.   Лояльные  и  удовлетворенные  клиенты  будут  охотно  пробовать  и  другие  продукты.  Им  проще  их  предложить.  Вырастут  кросс-продажи.  В  4-6  раз  выгоднее  продать  дополнительный  продукт  постоянному  клиенту,  чем  один  продукт  –  новому. 

5.   Довольные  клиенты  расскажут  своим  знакомым,  как  им  нравится  иметь  с  банком  дело,  и  ваши  продажи  опять  возрастут  вместе  с  репутацией. 

6.   Усилится  позиция  на  рынке.  Если  клиент  покупает  у  вас,  он  не  покупает  у  конкурентов. 

7.   В  итоге,  от  создания  лояльности  банки  получат  большую  прибыль  как  в  текущий  момент,  так  и  в  перспективе.

Основные  направления  удержания  клиента  в  банке  должны  быть  направлены  на  стимулирование:

·     клиента;

·     персонала;

·     посредника.

Для  стимулирования  клиента  могут  быть  предложены  такие  элементы  программ,  как: 

·     регулярные  подарки  на  Новый  год  и  день  рождения  (подарок  учитывает  статус  клиента); 

·     приглашения  на  спонсируемые  банком  мероприятия; 

·     совместные  обеды  и  ужины; 

·     целевые  скидки  на  банковские  продукты; 

·     совместные  программы  лояльности  с  торговыми  центрами  и  компаниями. 

Клиентам  банков  такие  программы  также  дают  множество  преимуществ  –  помимо  всевозможных  компенсаций,  подарков,  скидок  и  многого  другого,  немаловажной  является  эмоциональная  составляющая  –  клиенты  понимают,  что  важны  для  компании,  им  это  приятно.

Набор  предложений  по  повышению  лояльности,  как  правило,  стандартный.  Во-первых,  это  подарки  за  открытый  вклад  или  карту  (зачастую  это  кобрэндинговые  проекты,  когда,  помимо  банка,  выгоду  получает  еще  и  компания-партнер,  непосредственно  предоставляющая  кружку,  шарфик,  электробытовой  прибор  и  т.  д.).  Во-вторых,  скидки  постоянным  клиентам  (сниженный  процент  комиссий  при  оплате  ЖКХ,  возможность  получить  второй  и  последующие  банковские  продукты  на  определенных  льготных  условиях,  например,  обмен  банковской  карты  Visa  Electron  на  более  высокий  класс  –  Visa  Classic  с  50-процентной  скидкой  за  годовое  обслуживание  и  т.  д.).  В-третьих,  лотереи  и  розыгрыши  («Откройте  карту  в  марте  и  получите  возможность  выиграть  путевку  на  Мальдивы»)  [1,  с.  31].

Но  некоторые  банки  стараются  находить  креативный  подход  к  клиентам.  К  примеру,  ПК  «Элкабанк»  проводит  с  ними  «круглые  столы»  на  актуальные  финансовые  темы,  организует  корпоративные  мероприятия,  устраивает  шоу-концерты  западных  звезд,  куда  в  первую  очередь  приглашаются  именно  постоянные  клиенты  банка.  ОТП-банк  создает  особые  программы  лояльности  для  клиентов,  переживших  вместе  с  ним  финансовый  кризис. 

Способы  измерения  лояльности  сильно  разнятся.  Например,  многие  российские  компании  за  основу  измерения  лояльности  принимают  показатель  повторного  обращения  к  ним  за  продуктом  или  услугой.  Но  специалисты  считают  такую  оценку  сомнительной,  так  как  часто  клиент  просто  идет  туда,  где  ему  готовы  дать  скидку.  Кто-то  считает,  что  лояльность  необходимо  оценивать  посредством  анкетирования  клиентов  и  подсчета  количества  активных  продуктов  банка  на  одного  клиента.  Наиболее  же  надежным  показателем  успеха  считается  готовность  клиента  порекомендовать  банк  или  компанию  своим  знакомым. 

На  Западе  популярной  методикой  является  Net  Promoter  Score  (NPS).  В  соответствии  с  ней  клиентов  каждой  компании  можно  разделить  на  три  категории.  Первая  –  «промоутеры»,  к  которым  относятся  лояльные  энтузиасты,  убеждающие  своих  друзей  пользоваться  услугами  компании.  Вторая  категория  –  «пассивы»,  или  «нейтральные»,  –  клиенты,  удовлетворенные  обслуживанием,  но  не  готовые  порекомендовать  компанию  своим  знакомым.  Их  легко  могут  переманить  конкуренты.  И  третья  категория  –  «детракторы»  (в  дословном  переводе  –  «инсинуаторы,  клеветники»),  которые  недовольны  обслуживанием.  Сам  NPS  в  упрощенном  варианте  рассчитывается  как  разница  между  процентом  клиентов,  являющихся  «промоутерами»,  и  процентом  «детракторов».  В  нашей  стране  эта  методика  только  начинает  появляться,  но  ее  уже  используют  Пробизнесбанк  и  Альфа-банк.

В  Финансовой  группе  «Лайф»  также  внедряется  интегрированная  система  управления  лояльностью  клиентов,  нацеленная  на  поиск  новых  возможностей  «создания»  большего  количества  клиентов-«промоутеров»  и  уменьшения  количества  клиентов-«детракторов».  Эта  система  включает  в  себя  набор  инструментов  для  работы  с  обратной  связью,  поиском  инноваций,  внедрением  системных  изменений,  изменением  бизнес-поведения  сотрудников  и  т.  п.

В  России,  где  методикой  NPS  пользуются  все-таки  еще  немногие,  возникают  сложности  со  сравнением  оценок  лояльности  клиентов  одной  и  другой  организации.  Для  этого  чаще  применяют  метод  «таинственного  покупателя».  Так,  в  Абсолют  банке  в  каждое  отделение  регулярно  приходит  «Тайный  покупатель»  и  под  видом  клиента  совершает  операцию  по  заранее  спланированному  сценарию.  По  результатам  оценки  рассчитывается  коэффициент  лояльности.  Также  периодически  проводятся  аналогичные  исследования  у  конкурентов  и  сравнивают  себя  с  ними. 

Основное  требование  этого  метода  –  уникальность  «Тайного  покупателя»,  то  есть  один  и  тот  же  «Тайный  покупатель»  не  приходит  в  одно  и  то  же  отделение  дважды.  Именно  это  требование  позволяет  исключить  узнаваемость  проверяющего  и  сделать  проверку  наиболее  достоверной. 

Компания  «ПрайсвотерхаусКуперс»  в  России  составляет  «Индекс  впечатления  клиента»,  который  рассчитывается  для  розничных  банков,  чтобы  показать  их  сильные  и  слабые  стороны,  которые  будут  важны  потенциальным  клиентам.  Каждый  банк  получает  баллы  за  пять  показателей  –  брэнд,  коммуникации,  окружение,  предложение  и  культура.  Лидерами  2010  года  по  убыванию  стали  Альфа-банк,  Ситибанк,  Абсолют  банк,  Райффайзенбанк  и  «ВТБ24».  Разница  между  Альфа-банком,  занявшим  1-е  место  (4,36  балла),  и  Совкомбанком,  занявшим  последнее,  41-е  место  (2,37  балла),  составила  1,99  балла  [3].

Таблица  1.  Индекс  впечатления  клиента  (данные  за  2010  г.)

Банк

Балл

Альфа-банк

4,36

Ситибанк

4,12

Абсолют  банк

4,12

Райффайзенбанк

4,08

ВТБ24

4,05

Интеза

4,00

МДМ-банк

3,92

БСЖВ

3,88

МКБ

3,86

Уралсиб

3,83

Промсвязьбанк

3,75

МБРР

3,74

Юникредит

3,68

Номос

3,66

НБ  «Траст»

3,60

Пробизнесбанк

3,58

Бинбанк

3,52

СМП  банк

3,49

Сбербанк

3,48

Банк  Москвы

3,41

Русский  стандарт

3,40

ХКФ

3,32

ОТП

3,30

Возрождение

3,27

Росбанк

3,25

Зенит

3,23

Юниаструм

3,21

Мастер-банк

3,21

Собинбанк

3,20

Союз

3,20

Петрокоммерц

3,13

Транскредитбанк

3,09

Глобэкс

3,07

Газпромбанк

3,06

Русь

3,05

Кредит  Европа  банк

3,01

МИнБ

2,86

Восточный  экспресс

2,85

ДжиИ  Мани

2,71

Транскапиталбанк

2,63

Совкомбанк

2,37

 

Источник:  «ПрайсвотерхаусКуперс»      

 

Таблица  2.  Средний  индекс  впечатлений  банковских  клиентов

Страна

Балл

Россия      

3,43

Украина

3,67

Чехия

3,85

Словакия

3,70

 

Источник:  PwC

 

Исследование  показывает,  что  высший  балл  влияет  на  большую  эффективность  продаж.  Но  впечатлений  самих  клиентов  такое  исследование  не  учитывает.  Кроме  того,  согласно  позиции  Фредерика  Рейхельда,  основоположника  NPS,  следует  учитывать  лояльность  не  только  потребителей  (в  данном  случае  клиентов  кредитных  организаций),  но  и  остальных  контрагентов  –  сотрудников  организации  и  инвесторов  [1,  с.  32].

В  Банке  Москвы  проводятся  два  типа  оценки  качества  обслуживания  в  отделениях.  Во-первых,  регулярный  (раз  в  квартал)  опрос  клиентов  банка,  заключивших  договор  по  вкладу  или  любому  кредитному  продукту.  Проводятся  телефонные  опросы.  Во-вторых,  реализуется  пилотный  проект  по  сбору  откликов  клиентов  о  качестве  обслуживания  в  нескольких  отделениях  Москвы,  где  установлены  специальные  урны  для  голосования.  Клиенты  после  обслуживания  могут  опустить  свой  номерок  электронной  очереди  в  одну  из  ячеек  урны  (для  положительных  или  отрицательных  оценок).  Также  клиенты  могут  заполнить  специальную  анкету,  где  могут  оставить  свой  подробный  отзыв  о  качестве  обслуживания  и  также  опустить  ее  в  урну.

Качество  обслуживания  не  является  единственным  критерием  оценки  лояльности  клиента  по  отношению  к  банку,  поэтому  большое  внимание  также  уделяется  специальным  продуктовым  предложениям  для  лояльных  клиентов,  например,  льготные  условия  кредитования,  скидки  для  держателей  банковских  карт.  На  регулярной  основе  организуются  промо  акции,  что  является  дополнительной  мотивацией  повышения  лояльности  клиентов.

Таким  образом,  оптимальны  два  пути  для  оценки  степени  лояльности  клиентской  базы: 

1)  анкетирование  клиентов  о  том,  насколько  клиент  удовлетворен  обслуживанием  в  банке; 

2)  количество  активных  продуктов  на  клиента.

Несмотря  на  то,  что  на  результаты  программ  лояльности  нельзя  отнести  значительную  часть  прибыли  банка,  доход  они  все  же  приносят.  Еще  больше  бывают  имиджевые  приобретения,  когда  новым  клиентом  оказывается  известная  персона.  Так,  известным  клиентом  «АльфаСтрахования»  уже  4  года  является  композитор  Максим  Дунаевский,  который  пришел  в  компанию  по  совету  друга.  В  Инвестбанке  порядка  20–25  %  новых  вкладчиков  пришли  по  рекомендации  друзей  и  знакомых.  В  розничном  сегменте  бизнеса  банков  ФГ  «Лайф»  доля  клиентов,  пришедших  по  рекомендации  знакомых,  составляет  около  40  %.  6  из  10  вкладчиков  ВТБ24  рекомендуют  банку  своих  друзей,  знакомых,  коллег.

Одной  из  современных  и  удачных  форм  построения  долгосрочных  отношений  между  банками  и  их  клиентами-физическими  лицами  являются  кобрендинговые  («co-branded»)  карточные  проекты,  т.е.  привлечение  известных  партнеров,  например  авиаперевозчиков,  для  совместного  выпуска  пластиковых  карт.  Клиент  получает  по  одной  карте  скидки  и  бонусы  сразу  от  нескольких  организаций,  а  банк  –  перспективную  приверженность  клиента  данному  кредитному  учреждению.  В  последнее  время  партнерами  банков  в  таких  проектах  все  чаще  становятся  крупные  торговые  сети,  авиакомпании,  предприятия  сферы  услуг,  массовые  издания.

Смысл  кобрендинга  состоит  в  синергии  (объединении)  двух  (или  более)  брендов,  что  дает  усиленное  эмоциональное  воздействие  на  аудиторию.  С  точки  зрения  конкретной  пользы,  кобрендинговая  карта  позволяет  её  владельцу  получить  больше  преимуществ  за  счет  «бонусов»  как  со  стороны  банка,  так  и  со  стороны  компании-партнера.  Кроме  того,  к  крупным  успешным  проектам  часто  присоединяются  многие  другие  партнеры.

Например,  в  программе  «Аэрофлот  Бонус»  участвуют  не  только  банки  и  Аэрофлот,  но  и  другие  авиаперевозчики,  а  также  сети  отелей,  страховые  компании  и  т.  д.  Таким  образом,  оплачивая  картой  «СМП  Аэрофлот  Бонус»  услуги  партнеров  программы,  держатель  карты  получает  от  них  дополнительные  мили,  которые  он  потом  может  обменять  на  бесплатный  билет  и  другие  возможности. 

ЮниКредит  Банк  совместно  с  авиакомпанией  S7  Airlines  и  платежной  системой  Visa  Inc.  также  объявили  о  запуске  новой  ко-брендовой  кредитной  карты  –  S7  Priority-Visa-UniCreditCard.  Оплачивая  ежедневные  покупки  и  услуги  кредитной  картой  S7  Priority-Visa-UniCreditCard,  держатели  новой  карты  будут  получать  бонусные  мили.  Мили  можно  обменивать  не  только  на  премиальные  авиабилеты  S7  Airlines,  но  также  на  авиабилеты  любой  из  авиакомпаний-партнеров  по  альянсу  oneworld.

Вместе  с  тем,  из  не  всегда  грамотно  выстроенной  кобрендинговой  программы  вытекают  две  крайности  –  некоторые  банки  ведут  слишком  агрессивную,  навязчивую  кампанию,  что  вызывает  психологическое  сопротивление  потребителей,  либо,  наоборот,  ограничивают  широкое  использование  карт.  В  результате  кобрендинговая  карта  может  не  выполнять  своей  функции  универсального  платежного  средства,  а  служить  обычной  дисконтной  картой.  Есть  целый  ряд  других,  еще  менее  уловимых  факторов,  связанных  с  маркетингом  и  брендом,  которые  необходимо  учитывать  организаторам  кобрендинговых  кампании. 

Существенное  отличие  кобрендинга  от  других  видов  программ  лояльности  состоит  в  том,  что  эта  технология  основана  на  взаимодействии  двух  и  более  брендов.  Синергетический  эффект  совместного  позиционирования  зависит  от  того,  усиливают  вектора  брендов  друг  друга  или,  наоборот,  ослабляют.  Второй  случай  является  базовым  риском  всех  программ  лояльности,  использующих  кобрендинг.  Для  успешной  реализации  кобрендингового  проекта  бренды  должны  быть  близки  по  масштабу,  более-менее  состоявшимися  и  известными.  Кобрендинг  теряет  смысл  в  случае  взаимодействия  сформировавшегося  сильного  бренда  с  молодым. 

По  мнению  профессиональных  маркетологов,  основная  проблема  применения  кобрендинга  в  России  состоит  в  том,  что  множество  отечественных  брендов,  в  том  числе,  и  на  банковском  рынке,  еще  находятся  в  стадии  закрепления  в  сознании  потребителей  и  не  обладают  достаточной  узнаваемостью.  В  этом  случае  использование  совместных  акций  с  участием  других  «незрелых»  брендов  может  только  усложнить  коммуникацию  с  потенциальной  целевой  аудиторией  и  процесс  продвижения  продуктов  и  услуг.  Поэтому  так  важно  еще  на  стадии  планирования  кампании  правильно  выбрать  партнеров  и  оценить  последствия  взаимодействия  брендов.

Поскольку  банковские  клиенты  в  смысле  лояльности  крайне  неоднородны,  основная  цель  банка  заключается  в  том,  чтобы  максимально  повышать  ее  интенсивность.  Поэтому,  хотя  при  осуществлении  кобрендинговых  кампаний  неизбежно  происходит  обмен  клиентскими  базами  партнеров,  их  конечная  цель  вовсе  не  привлечение  новых  клиентов,  а  удержание  постоянных  клиентов  и  снижение  потерь  от  их  ухода.  Также  в  число  главных  задач  программ  лояльности  входит  стимулирование  кросс-продаж  других  продуктов  и  услуг,  привлечение  клиентов  к  продвижению  бренда  банка  и  формирование  канала  обратной  связи  для  совершенствования  работы  кредитного  учреждения.

Еще  одним  инструментом  повышения  лояльности  клиентов  является  присвоение  им  привилегированного  статуса:  включение  организации  в  группу  VIP  и  дальнейшее  обслуживание  в  индивидуальном  порядке  (закрепление  персональных  менеджеров,  обслуживание  вне  очереди,  консультирование,  организация  встреч  с  узкими  специалистами,  предложение  индивидуальных  схем  обслуживания,  пакетов  услуг  и  пр.).

VIP-банкинг  –  это  тот  уровень  взаимоотношений  банка  и  клиента,  когда  степень  доверия  и  значимости  клиента  превышает  степень  его  доходности  для  банка.  Основной  целью  VIP-банкинга  является  повышение  лояльности  клиентов  путем  окружения  их  особым  вниманием  и  заботой.  Для  этого  банк  готов  взять  на  себя  решение  текущих  проблем  клиентов  путем  обеспечения  их  персональными  менеджерами,  готовыми  прийти  на  помощь  24  часа  в  сутки.

Кроме  привилегий  обычных  VIP-клиентов,  клиенты  VIP-банкинга  получают  возможность  пользоваться  банковскими  продуктами,  отнесенными  к  элитным  мировым  продуктам,  а  также  специально  для  клиентов  VIP-банкинга  сейчас  разрабатывается  ряд  дополнительных  сервисов  и  новых  высокотехнологичных  продуктов,  которые  позволят  таким  клиентам  всегда  чувствовать  себя  особенными  и  значимыми  для  банка. 

Компании,  обслуживающиеся  по  зарплатным  проектам,  получают  дополнительный  инструмент  мотивации  своих  сотрудников  за  счет  предоставления  им  возможности  обслуживаться  в  банке  на  условиях  более  льготных,  чем  для  клиентов  «со  стороны».  Физические  лица,  имеющие  положительную  кредитную  историю,  также  могут  рассчитывать  на  получение  в  нашем  банке  кредита  на  более  привлекательных  условиях  –  без  обеспечения  и  первоначальных  взносов  [2].

Анализируя  опыт  банков,  можно  отметить,  что  многие  из  них  испытывают  трудности  с  повторными  продажами  и  продажей  клиенту  дополнительных  продуктов  и  услуг.  Максимизация  доходов  от  каждого  клиента  (повышение  доли  «кошелька»  клиента)  должна  стать  приоритетной  задачей  банковских  работников.  Банку  необходимо  разработать  программу  стимулирования  вторичных  (продажа  продуктов  одного  подразделения)  и  перекрестных  (продажа  продуктов  других  подразделений)  продаж. 

Поэтому  вторым  компонентом  эффективной  системы  удержания  клиентов  в  банке  –  стимулирование  персонала. 

Дополнительные  выплаты  –  должны  побуждать  людей  применять  свои  знания  и  навыки  во  благо  организации,  то  есть  сотрудник  должен  видеть  прямую  зависимость  между  своей  повседневной  деятельностью  и  возможностью  получить  достойное  вознаграждение.

Также  одним  из  условий  внедрения  данной  системы  является  отражение  в  планах  продаж  клиентского  персонала  и  руководства  отделений  не  только  плана  продаж  по  основным  услугам,  курируемым  специалистами,  но  и  плана  продаж  услуг  других  подразделений.  Система  мотивации  должна  учитывать  выполнение  обоих  планов. 

В  последнее  время  банки  стали  больше  внимания  уделять  переменной  составляющей  заработной  платы  (бонусам  и  премиям).  В  то  же  время  банки  понимают,  что  мотивировать  сотрудников  только  зарплатой  невозможно.  Поэтому  в  ход  идут  социальные  пакеты,  включающие  медицинскую  страховку,  оплату  мобильной  связи,  льготные  кредиты,  страховку  жизни  (для  менеджеров  высшего  звена),  а  также  программы  карьерного  роста,  обучения  и  т.  д.  Согласно  исследованиям,  проведенным  журналом  «Эксперт»,  деньги  занимают  лишь  седьмое  место  в  рейтинге  мотивов,  удерживающих  работников.  Лидируют  психологические  факторы  –  сотрудник  должен  осознавать  свой  вклад  в  работу  компании  и  принадлежность  к  коллективу,  его  работа  должна  быть  признана  окружающими.  Поэтому  банковские  кадровики  считают  своей  задачей  показать  сотрудникам,  что  они  могут  развиваться  и  строить  карьеру  именно  в  этом  банке. 

Но  не  все  программы  лояльности,  существующие  сегодня  на  рынке,  эффективны.  Для  того  чтобы  увеличить  вероятность  успеха,  на  этапе  разработки  программы  лояльности  нужно  учесть  некоторые  факторы.

1.   Участникам  программы  следует  предложить  действительно  ценные  для  них  привилегии.  Покупатели  сравнивают  различные  альтернативные  предложения,  решают,  что  для  них  имеет  наибольшую  ценность,  и  лишь  тогда  делают  свой  выбор.  И  для  того,  чтобы  занять  высокое  место  в  этой  шкале  ценностей,  банк  должен  предложить  потребителю  не  только  то,  что  он  ждет,  но  и  нечто  неожиданное  для  него.  Такая  неожиданная  для  покупателя  ценность  может  стать  решающим  фактором  в  выборе,  который  он  сделает. 

2.   Участникам  программы  лояльности  следует  предложить  как  можно  больше  того,  что  они  хотят,  и  свести  к  минимуму  вещи,  которые  потребителям  не  нравятся.  Для  этого  необходимо  тщательно  отслеживать,  какую  ценность  имеют  для  потребителей  различные  альтернативы.

3.   Участникам  программы  лояльности  нужно  предложить  что-нибудь  такое,  чего  они  не  найдут  больше  нигде,  и  что  заставит  их  чувствовать  себя  особенными.

4.   Расходы  на  программу  лояльности  и  дополнительная  прибыль,  полученная  компанией  благодаря  ее  реализации,  должны  быть  взвешенными,  чтобы  найти  оптимальную  по  эффективности  и  затратам  приближенность  к  потребителям.

5.   В  программу  лояльности  потребителей  должны  быть  вовлечены  не  только  отдел  обслуживания  клиентов  или  отдел  маркетинга  компании.  К  этой  работе  подключаются  все  отделы,  в  том  числе  и  те,  работники  которых  не  имеют  прямых  контактов  с  потребителями.

Также  необходимо  выделить  ряд  факторов,  которые  мешают  повышению  лояльности  клиентов,  среди  которых  сложная  нормативная  база,  жесткий  контроль  со  стороны  регулятора,  несовершенство  внутрикорпоративных  норм  и  правил  обслуживания  частных  клиентов,  разнообразные  технологические  сбои  в  деятельности  банка  или  организации,  а  также  нечетко  выстроенная  работа  с  претензиями. 

Российским  банкам,  конечно,  предстоит  многое  сделать,  чтобы  добиться  европейского  уровня  лояльности  клиента,  где  в  одном  банке  обслуживаются  целые  поколения.  Правда,  и  здесь  уже  появляются  клиенты,  которые  годами  обслуживаются  в  одном  банке.  Кризис  также  во  многом  помог  укреплению  отношений  между  банками  и  клиентами.  Если  до  этого  клиентам  было  все  равно,  в  каком  банке  обслуживаться,  и  они  обращались  туда,  где  выгоднее  ставка,  то  сейчас  ситуация  несколько  меняется.  Стало  понятно,  что,  возможно,  не  стоит  гоняться  за  лишним  рублем  ради  надежных,  доверительных  партнерских  отношений.

 

Список  литературы:

1.Дубровская  А.  Своего  не  отдадим//  Финанс.  –  2011.  –  №  10(389).  –  с.  31-34.

2.Карасев  Д.  Сделайте  мне  приятно:  программы  лояльности  новосибирских  банков  //Бизнес  в  Сибири.  –  2010.  –  №  9(82).

3.Клиенты  российских  банков:  лояльность  растет  быстрее  удовлетворенности.  07.10.2010  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  www.plusworld.ru.

4.Пользователи  банковских  услуг:  удовлетворенность  &  лояльность.  30.06.2006  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  www.4p.ru.

 

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий