НОВАЯ ПАРАДИГМА НАЦИОНАЛЬНОЙ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРЫ

A NEW PARADIGM OF NATIONAL BUSINESS CULTURE

Natalia Spiridonova

Reader at the Voronezh State University

Russia, Voronezh

АННОТАЦИЯ

В обзорной статье рассматривается вопрос кросс-культурных исследований и актуальность их использования в условиях современного менеджмента. Многие ученые и практики до сих пор пользуются классификациями национальных культур, например, Хофстеде или Тромпеннарса. Но условия глобализации, интерактивные глобальные сети, работа в виртуальных командах сильно изменили бизнес-среду, и возникла необходимость переосмыслить теоретические и методологические подходы к вопросу кросс-культурных взаимодействий в области управления. Предлагается использовать контекстуальный подход.

ABSTRACT

This is the review of cross-cultural studies and their validity in modern management. There are still a lot of researchers and practitioners who use out-of-date cultural dimensions such as Hofstede’s or Trompenaars’ model. Globalization, management of global networks, virtual teams have changed business environment a lot. There is a need for an alternative contextual approach.

Ключевые слова: национальная деловая культура; кросс-культурное взаимодействие; глобализация, параметры культур.

Keywords: national business culture; cross-cultural interaction; globalization; cultural dimensions.

В то время как кросс-культурный менеджмент считается сравнительно новой областью знания для России, уже возникает потребность в новых взглядах на изучение проблем кросс-культурного взаимодействия в бизнес-среде. Так, А. – М. Содерберг и Н. Холден считают, что понимание изменений в работе организаций в условиях глобализации должно включать в себя разработку новой концепции менеджмента международных компаний [4]. Различия национальных культур воспринимаются как источник конфликта и непонимания. Литература по международному менеджменту переполнена примерами столкновений культур и, как следствие, различных неудач в работе корпораций. Авторы в области исследования кросс-культурных взаимодействий в менеджменте определяют культуру как барьер к взаимодействию. Например, Холл считает, что «культурные различия играют достаточно важную роль для того, чтобы разрушить деловые отношения, что, в свою очередь, влечет за собой большие экономические последствия» [9]. Убеждения, что культурные различия могут вызывать разрушительные действия в международном бизнесе, не новые, об этом пишут более сорока лет авторы исследований в области менеджмента. То есть культура воспринимается как фактор, негативно влияющий на организационные процессы, и это влияние должно быть предугадано, под контролем и ограничено [6].

С другой стороны, есть те, кто рассматривает культуру как источник конкурентного преимущества и акцентирует внимание на синергии культур, когда соединяются знания, опыт и ценности. «Использование культурного многообразия как преимущество, а не угрозу, необходимо для реагирования на вызовы глобального рынка, чтобы получить максимальную выгоду от международных альянсов» [13].

Большинство исследователей, среди которых Хофстеде и Тромпеннарс, используют классическую концепцию культуры, разработанную западными антропологами в 1950–1960 годах. Согласно данной концепции культура является относительно стабильной, гомогенной, внутренне устойчивой системой взглядов, норм и ценностей, которая передается из поколения в поколение. Как определяет Хофстеде, культура – это «коллективное программирование сознания» [11]. Более того, культура воспринимается как нечто, к чему принадлежат члены организации или нации. Таким образом, предположение, что все жители нации или менеджеры организации имеют одинаковые культурные ценности, не учитывает того, что существуют разные группы в обществе.

При таком основном подходе в вопросах кросс-культурного взаимодействия в управленческой практике исследователи фокусируются на столкновениях устойчивых, гомогенных культур, например, в головной компании и филиалах. Их цель – дать рекомендации, которые предсказывают и минимизируют проблемы интеграции и предлагают более эффективные управленческие практики. Но такая концепция культуры не учитывает опыт культурного разнообразия глобальной бизнес-среды. Глобальной не только в смысле процессов конвергенции вкусов и предпочтений, а в смысле мирового сотрудничества и конкуренции в условиях безграничных коммуникационных технологий. В глобальном деловом мире культуры не сращиваются, не объединяются в одну унифицированную культуру. Скорее, наоборот, культурные различия проявляют себя в новом ракурсе: в мультинациональных командах, работающих в разных странах, организациях, включая в себя e-mail коммуникацию и видеоконференции.

Безусловно, Г. Хофстеде один из самых цитируемых ученых в мире [15]. Но его теоретическая классификация и методология используется без критической оценки как парадигма, где измерения культур воспринимаются безапелляционно [14]. В его концепции национальная культура строго соответствует странам, а это уже устаревшая часть исследования в чрезвычайно взаимозависимом, но все же культурно-разнообразном мире. Приравнивание одной страны к одной культуре, вероятно, являлось спорным вопросом даже тогда, когда был проведен опрос работников IBM 40 лет назад, когда мультикультурные реальности уже были в Великобритании, Бельгии, Франции и Югославии. А такие страны, как США, Канада и Австралия, где большое количество мигрантов, изначально не могут рассматриваться как гомогенная культура. Таким образом, возникает необходимость переосмыслить теоретические и методологические подходы к изучению влияния национальной культуры на международный менеджмент во взаимозависимом, но многонациональном мире.

Интерактивные глобальные сети, работа в командах, виртуальных командах и обучающиеся организации сильно изменили бизнес-среду. Таким образом, возможно, было бы эффективнее говорить не о кросс-культурных, а о мультикультурных коллективах в исследованиях в области международного менеджмента. Более того, сравнительный анализ не является достаточным и адекватным в сегодняшних условиях, в которых функционируют международные компании [5]. Еще в 1992 году Адлер затронула вопрос о «концептуальном сдвиге: от иерархической перспективы влияния культуры, компромисса и адаптации к совместному кросс-культурному обучению [5]. И если традиционная концепция рассматривает культуру как стабильную систему, то новый динамичный подход предполагает, что культура состоит из отношений [8]. Это подразумевает, что, например, национальные культуры, корпоративные или профессиональные являются символичными и начинают существовать, вступая в отношения с другими культурными сообществами. Другими словами, принадлежность людей к определенной культуре или социальной организации является контекстуальной [7]. Такой подход к культуре подразумевает, что каждый индивид имеет уникальную комбинацию личного, культурного и социального опыта, то есть любая коммуникация является межкультурной. Таким образом, нельзя с уверенностью предсказать результат интеграционного процесса между организациями. В результате возникает потребность искать новые инструменты для корректной оценки национальной деловой культуры в целях повышения эффективности организационной культуры.

Помимо того, что организации во всем мире испытывают изменения под влиянием интерактивных глобальных сетей, работы в командах, возникает еще один ключевой фактор, влияющий на национальную культуру – социально-экономический. В странах с переходной экономикой, например, в России, на протяжении последних двух десятилетий происходят колоссальные социально-экономические преобразования. Это значит, что, на наш взгляд, возникает вопрос о целесообразности использования результатов исследования национальных моделей в условиях современного менеджмента без дополнительной корректировки. Подтверждением тому являются результаты некоторых исследований, противоречащие устоявшимся и принятым за норму измерениям культур.

Так, например, в одном из исследований [2] проводилось выявление национальных культурных стереотипов, присущих работникам российских организаций. Выборку составили 48 предприятий, относящихся к сфере малого, среднего и большого бизнеса. В качестве методической базы исследования использовались модели оценки национальных особенностей культур, предложенные Г. Хофстеде [7], У. Лэйном и Дж. Дистефано [12], Р.Д. Льюисом [1], и методика авторов [3].

Проведенное исследование показало тенденцию к изменениям в ценностных ориентациях россиян. Согласно результатам исследования, при наличии определенных коллективистских тенденций, работники исследуемых предприятий проявляют индивидуализм в большей степени, чем те работники, которых опрашивал Хофстеде. По мнению авторов исследования, «усиление индивидуалистических начал работников исследуемых предприятий связано, прежде всего, с осознанием необходимости опоры на собственные силы. Что же касается таких аспектов, как способность учитывать интересы других людей, способность сотрудничать с другими людьми при выполнении работы, здесь коллективистские начала проявляются достаточно устойчиво. Поэтому наблюдаемая тенденция некоторого «сдвига» ценностей россиян в сторону индивидуализма должна оцениваться как естественная адаптация российских работников к рыночным условиям хозяйствования». Интересно, что индекс Дистанции власти все равно остался достаточно высоким, хотя и снизился. Возможно, это как раз и является примером интеграции «англо-саксонской» модели управления, навязываемой в течение более 20 лет, и национальной модели, что подтверждает невозможность полной замены одной системы управления на другую. В результате получается нечто новое и мало прогнозируемое. А вот индекс Мускулинности остался прежним, не очень высоким, и для большинства работников опрашиваемых предприятий материальное благополучие не всегда гарантирует счастье – важны добрые отношения, любовь и привязанность. Из числа опрашиваемых только 37 % при достижении своих целей проявляют решительность, настойчивость и упорство, в то время как остальные проявляют гибкость и способность идти на компромиссы. Преобладание женственных начал в культуре свидетельствует о больших возможностях организационного развития на основе сотрудничества и взаимодействия, принятия общих целей, достижения согласия по принципиально важным вопросам. Отношение к неопределенности тоже изменилось, осталось достаточно высоким, но в динамике – значительно снизилось, то есть работники российских организаций предпочитают ситуации с умеренной степенью риска и предпочтение отдают работе, содержащей четкие и понятные инструкции по выполнению, но уже не в такой степени, как раньше. А индекс Долгосрочной ориентации изменился кардинально: был высокий, стал низкий, что, возможно, является следствием социально-экономических преобразований.

Интересным является тот факт, что в ходе исследования была замечена зависимость ценностных установок работников от возраста по всем показателям, и молодое поколение значительно отличается от работников старшего возраста. Так, например, проявление мужского начала, индекс Мускулинности, сильно возрастает у молодого поколения работников. Таким образом, можно предположить, что колоссальные социально-экономические преобразования в стране в будущем могут сильно изменить картину национальной и, следовательно, организационной культуры. В связи с этим можно предположить, что использование существующих классификаций культур без корректировки становится устаревшим методом анализа национальных деловых культур. Необходим поиск новых, контекстуальных, подходов.

Список литературы:

1. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию / пер. с англ. Нестика Т.А. – М.: Дело, 1999. – 456 с.
2.  Слинкова О.А., Пастухова Д.А. Национально-психологические особенности персонала российских организаций // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. – 2014. – № 2. – С. 85–91.
3.  Слинкова О.К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организационной культуры: постановка проблемы. – Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2005. – 217 c.
4. Anne-Marie Soderberg and Nigel Holden. Rethinking Cross-Cultural Management in a Globalizing Business World // Cross-cultural Management, Sage Publications. London and New Delhi. – 2002. – Vol. 2. – № 1. – P. 103–121.
5. Bartholomew, S. and Adler, N. Building Networks and Crossing Borders: The Dynamics of Knowledge Generation in a Transnational World // Managing across Cultures: International Thomson. – 1996. – P. 26.
6. Dahlen T. Among the Interculturalists: An Emergent Profession and its Packaging of Knowledge. – Stockholm Studies in Social Anthropology. – Stockholm, 1997. – 217 p.
7. Fog Olwig, K. And Haastrup, K. Siting Culture. The Shifting Anthropological Object. – K. London & New York: Routledge, 1997.
8. Haastrup K. A Passage to Anthropology. Between Experience and Theory. – London and New York: Routledge, 1996.
9. Hall, W. Chihester. Managing cultures: Making Strategic Relationships work: John Wiley & Sons, 1995.
10.  Hofstede, G. Cultures and Organizations: Software for the Mind. – G. London: HarperCollins, 1994. – 430 p.
11.  Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work- related Values. – Beverly Hills, CA, Sage Publications. – 1980.
12.  Lane H.W., Distefano J.J. International Management Behavior. – NELSON, 1988. – 456 p.
13.  Schnieder, S.C. and Barsoux, J.-L. Managing across Cultures. – London: Prentice Hall, 1997. – 352 p.
14.  Sondergaard, M. :Research Note: Hofstede’s Consequences: A Study of Reviews, Citations and Replications // Organization Studies. – 1994. – Vol. 15. – № 3. – P. 447–56. P. 453.
15. Ulijin, J. Geer Hofstede, the Founder of a Culture Science // Contribution to Dale Research Encyclopedia of Management.