РЕСУРСНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ТОЧКА РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ

THE RESOURCE POTENTIAL OF ORGANIZATIONAL CULTURE AS A POINT OF GROWTH

Anna Mishchenko

post-graduate student, Tambov state University named after G.R. Derzhavin,

Russia, Tambov

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается потенциал оргкультуры предприятия как драйвер роста при ограниченности ресурсов внешнего порядка. Автор приходит к выводу, что в рамках оргкультуры наиболее ценными являются социальный и человеческий капиталы предприятия.

ABSTRACT

The article discusses the potential of culture enterprise as a driver of growth when resources are limited. The author comes to the conclusion that in the framework of culture the most valuable are the social and human capital of the enterprise.

Ключевые слова: оргкультура, предприятие, потенциал, ресурсы

Keywords: culture, company, capacity, resources.

Современная «санкционная» конъюнктура и экономические вызовы ставят перед российской экономикой новые проблемы и возможности. Новая экономическая реальность дает второй шанс для перерождения экономической политики, формирования нового кластера промышленных лидеров не сырьевого сектора, усиления рыночного присутствия производителей, продукция которых была не востребована в связи с высоким ценовым давлением иностранных конкурентов.

В ближайшее время будут определяться будущие лидеры по их способности выстраивать стратегию и политику компании на долгосрочную перспективу. Пока одни компании пересматривают и уменьшают бюджет по всем статьям расходов, сокращают персонал, другие определяют приоритетные области инвестирования и вкладывают больше ресурсов в прорывные и перспективные точки роста. Эффективное предприятие в новых «турбулентных» условиях российской экономики адаптируется, приспосабливается и стремится извлечь дополнительные потенциальные выгоды от вовлечения всех ресурсов. В условиях ограниченного экономического роста увеличивается значимость нематериальных источников формирования добавленной ценности продукта. Внутренняя стабильность и наличие таких резервов являются заявкой на лидерство в будущем [1].

Уже сегодня многие российские предприятия во многих отраслях максимально персонализируют принимаемые решения, отталкиваясь от индивидуальных особенностей и корпоративной идентичности. В период кризиса важно правильно управлять таким ресурсом как организационная культура. Поскольку культурная «прослойка» на предприятии – это некоторая погрешность при организационном моделировании, которая в одном случае приводит к синергии, а в другом становится сильным противодействующим звеном. Любое предприятие имеет в своем арсенале скрытые ресурсы организационной культуры, к которым можно отнести эмоциональный, информационный и ментальный активы компании. В связи с этим актуальность проблемы эффективного использования потенциала внутренних ресурсов с каждым годом увеличивается.

Ключевые возможности и проблемы российских предприятий сосредоточены в зоне эффективного управления ресурсами. В современных условиях высокую актуальность приобретают вопросы формирования современной системы управления социальным капиталом предприятия, выстроенной в соответствии с рыночными условиями хозяйствования. В рамках расширенной трактовки социальный капитал предприятия включает в себя такие категории как здоровье сотрудников, трудовой, интеллектуальный и эмоционально-энергетический капиталы, определяющие экономический репертуар поведения персонала [2].

Под ресурсным потенциалом организационной культуры предприятия понимается совокупность скрытых внутренних факторов роста конкурентоспособности предприятия на основе их синергии и конвергенции.

Культура важна не просто как институциональное образование, она имеет определяющее значение для экономического богатства и роста стран, для здоровья и уровня удовлетворенности персонала. Существует косвенный ряд культурных факторов, определяющих экономический уклад на микро- и макроуровне – этничность, межличностное доверие, нормы обобщенной морали – формирующие в частности феномен перераспределения благ в экономике, инвестиционный / экономический рост, склонность к сбережению / потреблению, взаимоотношения в цепочке подчиненный-руководитель.

Организация – это искусственная оболочка в привычной среде обитания человека, которая испытывает не весь спектр культурного воздействия, однако своеобразие и сила такого воздействия наиболее очевидна. Высокий уровень доверия предоставляет менеджерам возможность использовать практику делегирования полномочий / задач / ответственности. Все это напрямую сказывается на скорости бизнеса, который зависит, в первую очередь, от более низких уровней исполнения процессов. Если центр доверия концентрируется внутри семейного круга без проекции на внешнее окружение, экономика становится фрагментированной. Активное взаимодействие людей конструктивно воздействует на локальную экономику, способствует синергии. Такие категории в культуре как традиции и религия являются своего рода производным материалом формирования экономической конъюнктуры страны. Они программируют на определенное отношению к богатству / бедности / благотворительности, определяют категорию общественной полезности и формат создания добавочной стоимости в экономике, формируют установку на овладение финансовой грамотностью, труд и этику.

Одним из первостепенных ресурсов любой организационной культуры предприятия является персонал. Он выступает в роли основного драйвера экономической деятельности компании. Эффективность использования такого ресурса во многом зависит от стратегии управления социальном капиталом предприятия.

Таким образом, ключевые возможности и проблемы российских предприятий, работающих с целью получения коммерческого эффекта, сосредоточены в зоне эффективного управления человеческими ресурсами. В условиях повышенной экономической турбулентности и внешнего давления на российскую экономику высокую актуальность приобретают вопросы формирования современной системы управления социальным капиталом предприятия, выстроенной в соответствии с рыночными условиями хозяйствования.

Человеческий капитал является системообразующим элементом социального капитала предприятия. Последний, в свою очередь, опирается не только на человеческий актив. Можно выделить несколько базовых активов в структуре социального капитала.

1. Капитал здоровья сотрудников. Расходная часть на поддержание здорового образа жизни персонала, создание комфортных и безопасных условий работы – это инвестиции в капитал здоровья. Изнашиваясь в течение жизни, инвестиции такого плана замедляют процесс потери данного капитала. Некоторые компании не имеют четкого желания делать такие инвестиции, нанимая новый персонал и/или обновляя коллектив по мере того, как формируется понимание того факта, что система управления персоналом находится на грани, после которой невозможно достигать организационные цели. Но тем самым компания своими руками ликвидирует трудовой капитал, который нарабатывался годами.
2. Трудовой капитал. Это степень образованности коллектива, комплекс решаемых задач, совокупность профессиональных знаний и умений, формирующих круг компетенций. Качество трудового капитала можно увеличить, направив прямые инвестиции в образование и профессиональную подготовку. Современный производственный процесс требует от каждого участника не только решения производственных заданий, но и такой профессиональной деятельности, которая все больше сопряжена с активным участием в реализации социальных, экономических, коммерческих, правовых и управленческих программ. Конкурентоспособность организационной структуры опирается на профессионально-компетентных сотрудников, заинтересованных в качественном воспроизводстве конечного продукта, экономии ресурсов, снижении себестоимости.
3. Интеллектуальный капитал. Проявляется в дуальной природе: как совокупность неотделимых от первоисточников компетенций и уникальных знаний, с другой стороны, как продукт интеллектуальной природы, который можно отделить от автора (патенты, лицензии, торговые знаки и пр.). Интеллектуальный капитал представляет выражение высокопроизводительного труда в информационном виде. Интеллектуальный капитал служит базой для выработки необходимых навыков, знаний, опыта, а также может быть конечным результатом человеческого капитала – источником его дохода.
4. Эмоционально-энергетический капитал. Организационное пространство и эмоции тесно переплетены. По сути, вся организационная культура представляет собой органичный симбиоз эмоциональной ткани компании и формальных институций предприятия (структура, нормы взаимоотношений, лидерство и т. д.). Корпоративные эмоции формируются под воздействием культурных верований и организационных практик. Большинство основных причин того, что культурные убеждения эмоционально обусловлены, состоит в том, что они дают персоналу некоторое чувство меры, предсказуемости и непрерывности в ситуациях, когда они сталкиваются с неопределенностью в своих реакциях, которая является следствием принятия организационной жизни. Культурное пространство руководит и направляет эмоции в область допустимых выражений. Оно обеспечивает допустимые способы выражения эмоций, реально стимулируя персонал чувствовать то, что считается «подходящими» эмоциями, и помогает им избегать необходимости испытывать «неподходящие» эмоции. Происходит культурное «связывание» сотрудников друг с другом посредством эмоционального ресурса.

Список литературы:

1. Грошев И.В, Краснослободцев А.А. Нематериальные источники формирования добавленной ценности продукта в промышленном секторе. Корпоративная культура и внутренний маркетинг. Часть 1 // Промышленный маркетинг. – 2015. – № 1. – С. 68–73.
2. Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Ресурсный потенциал организационной культуры // Общество и экономика. – № 11-12. – 2015. – С. 100–116.