ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОСНОВА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИИ

PROJECT MANAGEMENT AS A BASIS OF INTELLECTUAL CAPITAL OF THE DOTCOM COMPANY

Eugene Babaev

post-graduate student of IT Technologies in Economics and Production Organization Chair, FSFEI HPE “Ivanovo State University”,

Russia, Ivanovo

Leonid Evseev

master’s Degree Student, IT Technologies in Economics and Production Organization Chair, FSFEI HPE “Ivanovo State University”,

Russia, Ivanovo

АННОТАЦИЯ

В настоящей статье рассматривается феномен управления ИТ-проектами в условиях организации малого инновационного предприятия в интернет-сфере. Исследуется природа и возможности менеджмента среднего звена для грамотной организации вышеозначенной деятельности.

ABSTRACT

In the article the phenomenon of IT project management in the organization of small innovative companies in the Internet sector is considered. Nature and possibilities of middle management for the competent organization of the above-mentioned activities are investigated.

Ключевые слова: управление ИТ-проектами, инновационная экономика, интеллектуальный капитал.

Keywords: IT project management; innovative economics; intellectual capital.

В информационно-сетевой экономике особое место занимают интернет-организации, виртуальные компании. Прежде всего, такое организационное образование интересно нам тем, что с точки зрения классической экономической теории практически все, чем она владеет, является предметом интеллектуального капитала. А наличие большого количества сетевых эффектов, связанных с информационно-экономической средой, сделали такие компании предметом для подробного изучения.

В рамках нашего выступления нас интересует весьма интересный феномен, подробнее рассмотренный в диссертационном исследовании: реальные интеллектуальные ресурсы интернет-компании вполне могут находится вне ее структурного образования. Прежде всего, это связано с коммуникационными и коллаборационными возможностями принципиально нового порядка, которые позволяют сотрудникам «удаленно» работать над совместными проектами так, как если бы они сидели в офисе за соседними столами. Кроме того, что интересно, держать «в штате» подобных сотрудников не всегда выгодно: если компания занимается разноплановыми проектами, использующими различные технологии или, например, изредка использует их в обслуживающих для основного бизнес-процесса работах, то гораздо более эффективным выглядит сотрудничество с узкоспе­циали­зированными специалистами-фрилансерами на проектной основе [2]. Показателен пример веб-дизайна: для крупных сервисов дизайн является одним из наиболее важных факторов с точки зрения восприятия пользователем; однако, это работа, которая проводится всего лишь раз на долгий промежуток времени. Следовательно, наиболее логичным решение является «проектная» работа с конкретным дизайнером.

Современные проекты представляют собой соединенные вместе результаты решения типовых задач, работ. В рамках интернет-компании работа координации и управления процессом «сведения», как правило, ложится на среднее управляющее звено, «менеджера проекта». Это позиция, которая является некой «буферной зоной», «прослойкой» между высшим руководством и исполнителями. Особенностью нашей концепции является представление ядра компании в качестве связки «высшее руководство – менеджмент», где в качестве «нижнего звена» мы представляем некий «пул фрилансеров», контактов людей и компаний, доступных для определенных работ. В рамках подобного подхода формальная граница компании заканчивается на менеджменте; однако, что интересно, возможности реализации конкретных проектов зависят от уровня взаимодействия с внешним кругом исполнителей.

Сегодня такие вендоры, как Apple, Google, Valve используют гибкие методологии в качестве основного подхода к управлению ИТ-проектами. Высокие прибыли этих корпораций наглядно показывают пользу и эффективность использования Agile-методологии.

Тем не менее, излишняя нарочитая консервативность менеджеров проектов российских ИТ-компаний препятствует освоению и адаптации Agile. Действительно, достаточно трудно отойти от целого ряда дополнительных согласований, излишней бюрократи­зации и волокиты, ожидания исполнения других операций, заклады­ваемого в изначальное планирование проектных мероприятий. В итоге работа проектной команды на результат сводится к «заделыванию брешей» и управлению потерями.

Применение таких SCRUM-инструментов, как Sprint, Backlog и Meetings будут способствовать повышению продуктивности команд разработчиков, улучшению коммуникации между ними, руководи­телями отделов и непосредственными заказчиками проектов.

Разбиение проектов на небольшие задачи с использованием одинаковых по времени итераций, с четкими результатами по истечению каждой, помогут оптимизировать процесс разработки, а также сфокусировать команды разработчиков на выполнении конкретных задач, а не над хаотичными частями проекта.

Например, часть российских ИТ-компаний, работающих в условиях уникальных или закрытых отраслей, используют каскадную схему исполнения ИТ-проекта. Положительная сторона этой модели – организованность и снижение рисков при разработке крупных проектов. Отрицательная сторона – управление проектами в ущерб бюджету, качеству и срокам. Применение гибридной методологии управления проектами с использованием нескольких SCRUM-инструментов помогут избежать этих недостатков.

Таким образом, на наш взгляд, именно средний менеджмент играет ключевую роль в формировании интеллектуального капитала компании. От того, насколько грамотно будет подобран исполнитель, адекватно поставлена задача и грамотно осуществлен контроль, в конечном итоге и зависит качество продукта. Здесь следует подчеркнуть, что именно от менеджмента, а не от конкретного исполнителя зависит качества конечного продукта; в случае каких-либо нареканий задача должна быть доработана [1, с. 4]. Если задача выполнена плохо или не выполнена вообще, то, опять же, можно говорить об ошибке менеджера: в условиях «пула исполнителей» именно на него ложится задача выбор конкретного специалиста.

Свод знаний по управлению проектами PMBoK (PMI) является, пожалуй, наиболее авторитетным источником актуальных практик, прежде всего, для ИТ-сферы, в которой средний менеджмент может реализовать себя в полном объеме. Соавторами данного стандарта явились ведущие представители рынка системной интеграции – «ученые от бизнеса», удачно сведшие воедино целый ряд подходов к управлению ИТ-проектами с единственной целью – поставка максимально адекватных решений. Этот, своего рода, этический кодекс, в рекомендательной форме дающий представление об организованном.

1. Переход к облачной корпоративной инфраструктуре способен лишить PMBoK индивидуализированного подхода к управлению ИТ-проектами, заменив адресное развертывание разветвленной топологии типовым подключением. Тем самым, софт и мощности по требованию предопределили вектор совершенство­вания стандарта – 5-ое издание (2013) уже содержит ряд недоста­точных, впрочем, отклонений в сторону вынесения корпоративной экосистемы в сеть.
2. PMBoK, имеющий в своей основе классический итера­ционный подход, призван рекомендовать, развернуть и адаптировать решение в достаточном соотнесении с поставленной заказчиком задачей. Данный комплекс проектных мероприятий не снижает стоимость работ, а напротив – зачастую провоцирует расползание масштабов проекта по бюджету и срокам, в первую очередь, за счет повышения качества бизнес-аналитики и прочих нематериальных позиций WBS.
3. PMI делает колоссальный акцент на качестве подготовки и сертификации PMP-специалистов, регулярно требуя их переаттес­тации и определенного числа успешно реализованных проектов в портфолио команды. Между тем, неудовлетворенный спрос на отечественном рынке системной интеграции все еще слеп, наивен и возмутительно безграмотен. Ряд целевых мероприятий со стороны PMI, направленных на популяризацию актуальных ИТ-решений и заданной планки качества исполнения внедрений, способен привести к небывалому всплеску интереса и росту числа проектов.

Интересно, что здесь можно говорить о менеджерском составе подобного рода, как о реальном источнике сетевых связей внутри рынка. В рамках нашей концепции использования внешних ресурсов в качестве существенного источника интеллектуального капитала компании, именно количество и прочность таких связей являются основополагающими.

Список литературы:

1. Можаева Е.А., Селиверстова О.В. Компетенции малой инновационной фирмы как результат сохранения и развития ее интеллектуального капитала. Интернет-журнал «Науковедение». № 2/21, 2014 – 10 с.
2. Ludwig Siegele. A Cambrian moment. The Economist (01.18.2014) – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.economist.com/news/special-report/21593580-cheap-and-ubiquitous-building-blocks-digital-products-and-services-have-caused (Дата обращения 01.05.2016).