Телефон: +7 (383)-312-14-32

Статья опубликована в рамках: LX Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 04 апреля 2016 г.)

Наука: Экономика

Секция: Инновационные подходы в современном менеджменте

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Швецова Е.А. СОВРЕМЕННЫЕ АЛГОРИТМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЯХ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 4(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 19-31.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

СОВРЕМЕННЫЕ АЛГОРИТМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЯХ

Швецова Екатерина Алексеевна

аспирант, базовая кафедра экономики космической деятельности, Российский университет дружбы народов,

РФ, г. Москва

MODERN ALGORITHMS FOR IMPROVING CORPORATE PLANNING IN KNOWLEDGE-INTENSIVE INDUSTRIES

Ekaterina Shvetsova

phD student, Academic Department of Space Economy, Institute of Applied Feasibility Studies and Assessment, the People`s Friendship University of Russia,

Russia, Moscow

 

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются особенности и специфичность деятельности предприятий наукоемких отраслей и предлагаются алгоритмы совершенствования внутрифирменного планирования путем адаптации зарубежного опыта.

ABSTRACT

The article discusses peculiarity of business activity in intensive industry and offers modern algorithms for improving corporate planning in knowledge-intensive industry by adaptation foreign experience.

 

Ключевые слова: внутрифирменное планирование; наукоемкие отрасли; стратегическое планирование.

Keywords: corporate planning; knowledge-intensive industries; strategic planning.

 

Модель инновационного развития экономики Российской Федерации предполагает создание новых условий экономического роста страны, базирующихся на наукоемких отраслях экономики. Энергосырьевые отрасли, которые стали базовыми в отечественной экономике, не способны, как показал опыт, радикально улучшить положение России на мировых рынках по причине жесткой конкуренции на них.

Высокий уровень развития наукоемких отраслей способствует переориентации экономики России, снижению значимости сырьевого сектора и переходу к экономике, ориентированной на использование новейших технологий. Инновационная активность предприятий этих отраслей в 3 раза выше указанного показателя по другим отраслям промышленности.

Объемы наукоемкого сектора и масштабы использования высоких технологий в нем характеризуют научно-технический и экономический потенциал страны. Отрасль признается наукоемкой при условии превышения показателя наукоемкости среднего или некоторого специально выбранного для промышленности в целом уровня.

В российской и международной практике к высокотехнологичной продукции относится производство таких отраслей промышленности как: аэрокосмическая, радиоэлектронная, производство ЭВМ, промышленность средств связи, медицинская техника, оптико-электронная техника, химико-фармацевтическая и др.

В экономической литературе авторами часто используются понятия «высокотехнологичная отрасль» и «наукоемкая отрасль» как синонимы. Следует заметить, ключевые признаки этих понятий соответствуют разным критериям. В наукоемких отраслях доля затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в объеме продаж не должна быть выше барьерного значения данного показателя, а в высокотехнологичных – должны массово применяться передовые технологии, которые характеризуют технологический уровень развития производства [1].

Для оценки уровня развития технологий в зависимости от степени их наукоемкости применяется классификация с разделением видов технологий на три группы, ранжирующая их по коэффициенту наукоемкости. В России также в настоящее время используется классификация по срокам обновления используемых предприятиями технологий:

  • низкотехнологичные предприятия, на которых первоначальная технология используется в период всего жизненного цикла продукции и производимый продукт заменяется редко;
  • среднетехнологичные предприятия, на которых основная технология не изменяется при производстве одного ассортимента продукции, а объём её производства при этом может расти;
  • высокотехнологичные предприятия, на которых происходит как замена технологии, так и увеличение ассортимента выпуска продукции [2].

В табл. 1 приведено классификационное деление уровней технологичности ОЭСР (Организации Экономического Сотрудничества и Развития), построенное на оценке наукоемкости [13]. Наибольшим потенциалом при трансфере технологий обладают высокие технологии, что обуславливает необходимость активного вовлечения их в хозяйственный оборот.

Таблица 1.

Международная классификация технологий по уровню наукоемкости [13]

 

Коэффициент наукоемкости, %

Высокие технологии

Более 17

Средние технологии высокого уровня

5,5–17,0

Средние технологии низкого уровня

2,3–5,5

Низкие технологии

0,5–2,3

 

 

В исследованиях ученых акцентируется внимание, что в стандартных определениях ОЭСР смешаны признаки «инновационности», «наукоемкости» и «высокотехнологичности», характеризующие разные аспекты наукоемкого высокотехнологичного комплекса (НВТК), однако для фундаментальных исследований их важно различать. Исследования, проводимые с 1970-х годов, продемонстрировали, что использование результатов, получаемых в научно-технической сфере, как правило, относятся к группе высокотехнологичных отраслей. Высокотехнологичные отрасли характеризуются тем, что по преимуществу первоначально создаются сложная (высокотехнологичная) техника и передовые технологии. Ключевым признаком передовых технологий при серийном производстве высокотехнологичной продукции является невозможность их замены на технологии предшествующих поколений. Причем передовые технологии разрабатываются и применяются на всех уровнях материальной структуры хозяйства, включая и добывающие отрасли, в связи с чем нельзя говорить о том, что передовые технологии и высокотехнологичная техника не используются и на низших уровнях материальной структуры народного хозяйства.

Более 70 % объема производства высокотехнологичных предприятий наукоемких отраслей составляет продукция специального назначения, заказчиком которой может быть только государство, определяющее потребность в данной продукции и финансирующее ее производство. Лишь 29 % вышеназванных предприятий являются государственными предприятиями, 31 % – предприятиями с государственным участием, а 40 % – предприятиями без государственного участия [11].

Смешанный механизм управления, основанный на принципах государственно-частного партнерства, обусловлен спецификой НВТК и значимостью результатов его деятельности для экономики страны и национальной безопасности. Также такой подход определяется в государственных программных документах, в которых указано, что финансирование научных исследований, имеющих перспективы коммерциализации, и развитие инновационной инфраструктуры представляют собой сферы, в которых Правительство РФ намерено развивать механизмы государственно-частного партнерства.

В настоящее время в наукоемком высокотехнологичном комплексе промышленности России находятся в процессе становления крупные вертикально-интегрированные структуры. Развитие НВТК и достижение ряда целей, поставленных в директивных документах, зависит от оптимизации управления в интегрированных структурах и массового применения современных управленческих технологий.

К актуальным проблемам предприятий наукоемких отраслей относится совершенствование механизмов внутрифирменного планирования с учетом специфики деятельности данных предприятий.

Внутрифирменное планирование представляет собой важнейшую составляющую организационно-экономического управления современными предприятиями наукоемких отраслей промышленности. Внутрифирменное планирование позволяет принимать решения в условиях неопределенности различных воздействий внешней среды, являясь адаптивным процессом, под которым подразумеваются корректировки планов на регулярной основе в зависимости от внешних и внутренних факторов деятельности предприятия.

Основным назначением внутрифирменного планирования является обязательность учета значимости изменений внутренней и внешней среды деятельности организации. Данный аспект важен в целях повышения эффективности финансово-хозяйственных процессов и создания условий для успешной жизнедеятельности и развития организации.

Современные модели внутрифирменного планирования позволяют выявить параметры, характеризующие деятельность конкретного предприятия. На основе данных параметров строится система, позволяющая эффективно измерять и оптимизировать деятельность организации. Немаловажное значение придается тому, что не следует применять слишком большое количество показателей, так как это способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключевое значение имеет идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

На современном этапе развития концепций оценки результативности деятельности ключевое значение придается способам достижения поставленных целей, определяя уровень реализации запланированных результатов и будущих планов. Ранее подобные концепции базировались исключительно на методологии эффективного использования ресурсов, то есть, каким способом достичь максимальных результатов при использовании минимального количества ресурсов. Можно сказать о приоритетной роли систем измерения результативности деятельности, ориентированных в первую очередь на стратегические цели деятельности организации. О данном принципе говорил П. Друкер: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно», подчеркивая тем самым первоочередность стратегии в деятельности предприятия. С течением времени, базируясь на аспектах данного подхода, происходит формирование различных моделей измерения результативности управления предприятиями, позволяющих совершенствовать механизм внутрифирменного планирования, особенно стратегического.

Зарубежные ученые Дж. Хоуп и Р. Фрейзер под моделью управления эффективностью деятельности понимают весь процесс установки целей и вознаграждений, определения стратегий и планов действий, управления ресурсами, координации деятельности, а также измерения и контроля эффективности организации [4].

Итальянские ученые С. Тончиа и А. Де Тони в своих работах классифицируют существующие модели в зависимости от их структуры на три основные группы [12]:

  1. Модели, имеющие вертикальную (иерархическую) структуру –обобщение стоимостных и не стоимостных показателей начального (нижнего) уровня в финальные результаты деятельности организации (то есть в показатели верхнего уровня);
  2. Модели с табличной (сбалансированной) структурой – аналитика показателей деятельности организации в зависимости от линейно связанных аспектов деятельности, то есть показатели рассматриваются обособленно друг от друга (результаты не агрегируются);
  3. Модели с процессно-ориентированной структурой – обобщенное рассмотрение бизнес-процессов организации, выстраивание системы управления деятельностью предприятия (процессами), а не подразделениями и отделами, и иными бизнес-единицами.

На основе ряда критериев автором предлагается рассмотрение модели EVITA компании “ABB”, относящейся к модели сбалансированного управления предприятием, в целях совершенствования механизма внутрифирменного планирования. “ABB” – транснациональная корпорация, работающая в электротехнической отрасли, специализирующейся на электротехнике, энергетическом машиностроении и информационных технологиях. Проект EVITA компании “ABB” представлен в виде системы контроля за процессами и операциями на отдельном уровне организационной структуры, но данная методика может использоваться и как инструмент управления деятельностью.

Компания “ABB” представила модель стратегических карт под названием “EVITA” как часть линейного подхода к управленческому процессу, в котором департаменты (подразделения) разрабатывают собственные стратегические карты автономно, консультируясь с коллегами того же уровня организационной иерархии.

В соответствии с моделью EVITA были определены пять ключевых элементов деятельности предприятия: отношения с клиентом, организация хозяйственных процессов и поставок, человеческий капитал, инновации и развитие, финансовая деятельность. Также имелся шестой элемент – деловая среда, но было принято решение связанные с ним проблемы рассматривать в имеющихся элементах деятельности предприятия.

EVITA нацелена на разработку стратегических целей для каждого подразделения, затем на самостоятельное построение системы контрольных показателей, реалистично отражающих эффективность различных аспектов своей деятельности. В целях управления данным процессом была модифицирована и усовершенствована модель Нортона и Каплана (рис. 1) [8]. Основой для создания миссий и стратегий отдельных подразделений выступает комплексная миссия и стратегия организации. Менеджеры “ABB” настаивают на утверждении от 1 (минимум) до 5 (максимум) показателей в каждом выбранном аспекте, таким образом, каждый департамент (подразделение) устанавливает всего около 10 показателей во всех перспективах.

Изначально компания “ABB” не давала возможности унифицировать параметры различных операционных подразделений при применении своей модели. Это объяснялось тем, что каждое подразделение самостоятельно отбирало свой перечень показателей, которые будут в максимальной степени соответствовать специфичности его хозяйственной деятельности. Точку зрения о нецелесообразности общекорпоративных унифицированных показателей поддерживают как Р. Каплан и Д. Нортон, так и менеджеры “ABB”.

 

Рисунок 1. Разработка структуры показателей в компании ABB [8]

 

С целью просто и логично представить деятельность организации в пяти ключевых перспективах в “ABB” использовалась самостоятельно разработанная программа подготовки презентаций. В визуальной презентации представлены значения контрольных показателей (как достигнутые результаты, так и планируемые целевые установки), оформленные в виде автомобильных спидометров, диаграмм и рисунков. Информационные данные по показателям приводятся за текущий период по сравнению с предыдущим. Основополагающим принципом является привязка краткосрочных целей к долгосрочным. На рис. 2 приводится фрагмент презентации модели EVITA компании “ABB”, представляющий собой простой и эффективный способ демонстрации достижений и неудач каждого подразделения в каждой перспективе.

 

Рисунок 2. Фрагмент презентации из компьютерной системы презентаций компании ABB [Адаптировано автором на основе [14]

 

Модель EVITA также может дать и более подробную картину состояния предприятия в разрезе отдельных аспектов. Результат представляется как существующий уровень достижения целевых показателей в процентном виде. На рис. 3 изображена диаграмма модели EVITA с указанием детализированных показателей, выбранных менеджерами компании ABB. В данной модели количество показателей в одной перспективе было максимально в размере пяти или в общей сложности 25 для измерения всей структуры. Но менеджеры ABB считают, что предприятия могут использовать и меньшее количество показателей.

 

Рисунок 3. Диаграмма модели EVITA [Адаптировано автором на основе [14]

 

На рис. 4 приведена диаграмма, дающая возможность увидеть тенденции развития при имеющихся ресурсах для каждой отдельной перспективы, основываясь на различных аспектах деятельности.

Опыт внедрения модели EVITA в компании продемонстрировал важное значение процесса декомпозиции стратегии организации в ключевых аспектах (перспективах) деятельности и определения специфичных показателей и целей для каждой перспективы. Немаловажное значение имеет и детальный план мероприятий. Существенна возможность применения модели на всех уровнях организационной структуры компании, однако особое внимание уделяется ее внедрению на уровне функциональных подразделений. Модель EVITA является эффективным и апробированным инструментом организации и контроля реализации корпоративной миссии и стратегических целей на уровне функциональных подразделений.

 

Рисунок 4. Модель EVITA для отдельной перспективы «человеческий капитал» [Адаптировано автором на основе [14]

 

Данная модель значима для предприятий наукоемких отраслей в силу их ориентированности на инновационные процессы и совершенствование бизнес-процессов в сторону упрощения. Модель EVITA является инструментом организации и контроля реализации миссии предприятия и стратегических целей на уровне функциональных подразделений. Модель на практике продемонстрировала, как можно достичь единство действий на нижних и верхних уровнях управления, решая на локальном уровне глобальные бизнес-задачи.

Таким образом, исследование современных моделей измерения результативности деятельности предприятиями наукоемких отраслей с использованием новых интегрированных систем и составлением системы контрольных показателей позволяет сформировать и развить эффективный механизм внутрифирменного планирования, адаптированный к условиям функционирования непростых отечественных промышленных комплексов.

В ходе исследования современных моделей измерения результативности деятельности и, в частности, инструментов контроллинга, применительно к предприятиям наукоемких отраслей промышленности было установлено, что данный вид предприятий требует акцентирования внимания на инновационном характере деятельности и, как следствие, интеграции инструментов инновационного и стратегического менеджмента.

Однако многие из существующих концепций сегодня являются актуальными и заслуживают определенного внимания, тщательного изучения и детального анализа в силу особой специфичности и динамичного развития подходов к оценке эффективности достижения запланированных результатов деятельности предприятия.

Российские ученые заявляют о важнейшей задаче, которая ставится перед предприятиями наукоемких отраслей при разработке и внедрении новых моделей развития, – осуществление перехода организаций из текущего состояния в требуемое в соответствии с поставленными целями при минимизации затрат времени и средств. Затраты организации на финансирование мероприятий, связанных с обеспечением дальнейшего развития деятельности высокотехнологичного предприятия, существенно зависят от выбранной стратегии, которая определяет последовательность и сроки реализации нововведений. В связи с этим процесс разработки и перехода предприятия на новую модель ведения деятельности и совершенствования механизмов внутрифирменного планирования является сложной итерационно-оптимизированной задачей.

 

Список литературы:

  1. Авдонин Б.Н., Батьковский А.М., Батьковский М.А., Божко В.П., Булава И.В., Мерзлякова А.П. Теоретические основы и инструментарий управления долгосрочным развитием высокотехнологичных предприятий. / Под ред. Божко В.П. – М.: МЭСИ, 2011. – 282 с.
  2. Авдонин Б.Н., Теоретические основы и инструментарий оценки эффективности разработки новых технологий / Б.Н. Авдонин, А.М. Батьковский, М.А. Батьковский и др. // Электронная промышленность. – 2014. – № 1.
  3. Варшавский А.Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России. 2000. № 2.
  4. Джереми Хоуп, Робин Фрейзер / За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов, Вершина, 2007 г., 272 с.
  5. Ерыгин Ю.В., Ерыгина Л.В., Максимов С.А. Сбалансированная система показателей – инструмент контроллинга инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности. Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2011. № 1. С. 167–169.
  6. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002.
  7. Латышенко Г.И. Наукоемкие технологии и их роль в современной экономике России / Г.И. Латышенко // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф. Решетнева. – 2009. – № 3. – С. 136–141.
  8. Ольве Н.-Г. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Н.-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Веттер. – М.: Вильямс, 2004. – 306 с.
  9. Управление развитием высокотехнологичных предприятий наукоемких отраслей промышленности / А.В. Фомина, Б.Н. Авдонин, А.М. Батьковский, М.А. Батьковский; под ред. А.В. Фоминой. – М.: Креативная экономика, 2014. – 400 с.
  10. Фролов И.Э. Возможности и проблемы модернизации российского высокотехнологичного комплекса // Проблемы прогнозирования. 2011. № 3. С. 31–55.
  11. Хрусталев О.Е. Финансово-экономическая и институциональная консолидация наукоемких и высокотехнологичных производств / О.Е. Хрусталёв, А.А. Косенко, Г.В. Бабкин // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2013. – № 22.
  12. A. De Toni, S. Tonchia Performance Measurement Systems – Models, Characteristics and Measures. International Journal of Operations&Production Management, Vol. 21 Iss: 1/2, 2001.
  13. Science, technology and innovation in Europe – Eurostat – Europa – [Электронный ресурс]: http: //ec.europa.eu/eurostat. Дата обращения: 26.02.2016.
  14. The Balanced Scorecards at ABB Sweden – the EVITA project. Per Ewing, PhD, Stockholm School of Economics and Lennart Lundahl, Asea Brown Boveri AB, Sweden. – [Электронный ресурс]. – URL: http://www.balanced-scorecard.de/docs/abb_evita_1.pdf (Дата обращения: 17.01.2016).
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом