ПОСТРОЕНИЕ  СИСТЕМЫ  ОПЛАТЫ  ТРУДА  ТОРГОВОГО  ПЕРСОНАЛА

Чмирева  Елена  Валентиновна

соискатель

Санкт-Петербургский  государственный  экономический  университет

РФ,  г.  Санкт-Петербург

CREATING  A  WAGES  SYSTEM  FOR  SALES  STAFF

Chmireva  Elena  Valentinovna

applicant

Saint-Petersburg  State  University  Of  Economics

Russia,  St.  Petersburg

АННОТАЦИЯ

В  данной  работе  поставлена  проблема  оплаты  труда  торгового  персонала.  После  анализа  литературы  подобраны  наиболее  эффективные  системы  оплаты  труда  и  разработаны  показатели  эффективности  для  вычисления  переменной  части  заработной  платы  для  менеджеров  по  продажам. 

ABSTRACT

In  this  paper  posed  the  problem  of  wages  system  of  sales  staff.  After  analysis  of  the  literature  it  was  founded  different  systems  of  remuneration  and  developed  the  Key  Performance  Indicators  for  for  the  variable  part  of  the  salary  for  sales  managers.

Ключевые  слова:  мотивация;  персонал;  менеджеры  по  продажам;  заработная  плата;  показатели  эффективности  KPI.

Keywords:  motivation;  personnel;  sales;  salary;  wages;  Key  Performance  Indicators.

Система  оплаты  труда  является  очень  важным  элементом  для  торгового  персонала.  Большинство  компаний  работают  по  системе  оклад  +  %  с  продаж,  выполненный  конкретным  сотрудником.  В  данной  статье  я  хочу  исследовать  структуру  системы  оплаты  труда  для  сотрудников  отдела  продаж  в  различных  торговых  компаниях.

Прежде  чем  перейти  к  описанию  и  анализу  существующих  практик  построения  компенсационного  пакета  торгового  персонала,  необходимо  уделить  особое  внимание  тому,  кто  же  входит  в  категорию  «торговый  персонал».

Можно  выделить  четыре  основных  вида  технологий  продаж:

• обслуживание;
• агрессивное  продвижение  товара;
• спекулятивная  продажа;
• консультативная  продажа  [1,  c.  31].

Рассмотрим  каждую  из  этих  технологий  более  подробно.

Обслуживание:  пассивная  технология,  поскольку  основная  задача  –  осуществить  качественное  обслуживание  клиентов  и  оформить  покупку. 

Агрессивный  тип  продаж:  в  первом  типе  важен  уровень  сервиса,  а  в  агрессивном  –  ориентация  на  товар.  Здесь  задача  состоит  в  том,  чтобы  один  раз  продать  товар  данному  клиенту,  а  дальнейшее  взаимодействие  с  клиентом  просто  не  рассматривается. 

Спекулятивный  тип  продаж:  процесс  продаж  настроен  на  возбуждение  личного  интереса  конкретного  потенциального  покупателя.  Данный  тип  продаж  ориентирован  не  на  товар,  не  на  предоставление  услуг  компании,  а  на  конкретного  человека,  который  ответственен  за  планируемую  конкретную  продажу. 

Консультативная  продажа:  здесь  в  наибольшей  степени  присутствует  ориентация  на  клиента,  на  компанию,  на  ее  интересы.  Основная  цель  данной  технологии  заключается  в  том,  чтобы  продажи  имели  неоднократный,  постоянный  характер.  Чтобы  можно  было  продавать  одному  и  тому  же  клиенту  сегодня,  завтра,  через  месяц  и  через  несколько  лет.

Как  видно  из  описания  технологий,  использование  различных  технологий  продаж  предполагает  наличие  различных  навыков  у  торгового  персонала,  а  также  требует  от  него  различных  действий. 

Для  решения  задач  работы  были  выделены  три  укрупненных  категории:

• Продавцы  в  торговом  зале.  В  общем  случае,  самая  пассивная  категория  продавцов,  занимаются  только  теми  клиентами,  которые  зашли  в  торговый  зал.  Строго  говоря,  продажа  может  осуществляться  как  очно,  то  есть  в  торговом  зале,  так  и  заочно,  то  есть  по  телефону  или  через  Интернет. 
• Менеджеры  по  продажам.  Здесь  можно  выделить  две  подгруппы:  менеджеры,  которые  занимаются  поиском  новых  клиентов,  и  которые  работают  с  уже  существующей  базой  клиентов  или  с  теми,  кто  обратится  сам. 
• Торговые  представители.  Данная  категория  торгового  персонала,  аналогично  менеджерам  по  продажам,  также  может  быть  разделена  на  две  подгруппы  в  зависимости  от  того,  является  ли  поиск  новых  клиентов  основной  деятельность  торгового  представителя  или  нет. 

Ни  для  кого  не  секрет,  что  заработная  плата  торгового  персонала  в  России  складывается  из  постоянной  и  переменной  составляющих.

Исследование,  результаты  которого  приведены  в  книге  Г.  Десслера  «Управление  персоналом»,  показывает,  что  наиболее  популярным  соотношением  между  постоянной  и  переменной  частями  является:  80%  оклада  и  20  %  комиссионных.  На  втором  месте  разбиение  70  %/30  %  и  на  третьем  –  60  %/40  %  [2,  c.  467]. 

Несмотря  на  то,  что  в  любой  литературе  по  управлению  компенсационным  пакетом  подчеркивается,  что  модель  расчета  должна  быть  простой  и  прозрачной,  большинство  руководителей  подчеркивают,  что  «заработная  плата  наших  сотрудников  рассчитывается  по  сложной  формуле»  [3,  c.  1].  Это  касается  определения  переменной  части  компенсационного  пакета  и,  очевидно,  такая  тенденция  связана  с  тем,  что  организации  стремятся  использовать  все  преимущества,  которые  предлагает  та  или  иная  система  оплаты  труда. 

В  настоящее  время  переменная  часть  компенсационного  пакета  для  торгового  персонала  может  зависеть  как  от  индивидуальных  результатов  каждого  конкретного  сотрудника,  так  и  от  командных. 

Переменная  часть  может  рассчитываться  в  зависимости  от  результатов  деятельности,  уровня  компетентности,  количества  навыков,  а  также  вклада  сотрудника.  Необходимо  подчеркнуть,  что  организация  может  выбрать  как  одну  основу  для  определения  переменной  части,  так  и  несколько. 

Переменная  часть,  зависящая  от  результатов  деятельности  сотрудника,  выплачивается  в  следующих  формах:

• Процент  от  базового  оклада  за  выполнение  плана  продаж.
• Фиксированный  бонус  за  выполнение  плана  продаж.
• Повышающий  коэффициент  к  окладу,  зависящий  от  количества  проданных  единиц  товара.
• Повышающий  коэффициент  к  окладу,  зависящий  от  доли  покупателей  в  общем  количестве  посетителей  магазина.
• Фиксированный  процент  от  выручки.
• Фиксированный  процент  от  выручки  по  категориям  товара.
• Процент  от  выручки  в  зависимости  от  результатов  аттестации.
• Переменная  часть,  зависящая  от  уровня  компетентности,  выплачивается  в  виде  повышающего  коэффициента  к  базовому  окладу. 

Некоторые  организации  вознаграждают  получение  отдельных  навыков  сотрудниками  в  виде  повышающего  коэффициента  или  в  виде  единовременной  выплаты  за  освоение  навыка.

Также  применяются  выплаты,  зависящие  от  стажа  работы  и  выплаты  за  наставничество.  Эти  надбавки  выплачиваются  ежемесячно.  Надбавки  за  стаж  работы,  как  правило,  рассчитываются  как  процент  от  базовой  ставки,  в  то  время  как  надбавки  за  наставничество  выплачиваются  в  виде  бонусов,  независящих  напрямую  от  базовой  оплаты,  но  зависящих  от  должности  наставника,  а  также  от  количества  учеников. 

Наконец,  выплачиваются  надбавки  за  совмещение  должностей,  которые  чаще  всего  являются  ежемесячным  дополнением  к  базовому  окладу. 

Прежде  всего,  необходимо  отметить,  что  структура  компенсационного  пакета  любой  организации  должна  определяться  потребностями  каждой  конкретной  организации.  С  помощью  управления  структурой  компенсационного  пакета  организация  может  управлять  поведением  своих  сотрудников.  Но  для  этого,  организация  должна  четко  определить  свои  цели  и  выделить  наиболее  значимые  ценности.  Переменная  часть,  привязанная  к  результатам  и  ценностям  организации,  которые  являются  основными  для  нее,  стимулирует  персонал  достигать  этих  результатов  и  ориентироваться  на  эти  ценности. 

Кроме  этого,  структура  компенсационного  пакета  должна  зависеть  от  набора  должностных  обязанностей  каждой  группы  сотрудников.  Нелепо  требовать  от  сотрудников  выполнения  рутинных  обязанностей,  таких  как,  например,  расстановка  товара  на  полках,  если  такая  деятельность  не  оплачивается  напрямую.  Поэтому,  разумно,  сообщая  сотруднику  размер  постоянной  части  компенсационного  пакета,  уточнить  за  выполнение  каких  именно  обязанностей  выплачивается  постоянная  часть.

Также,  при  определении  структуры,  на  наш  взгляд,  является  важным  тот  факт,  что  торговый  персонал  практически  всегда  работает  в  группах.  Поэтому,  для  того,  чтобы  избежать  оппортунистического  поведения  со  стороны  сотрудников,  необходимо  либо  четко  разделять  сферы  деятельности  сотрудников,  либо  отдельно  вознаграждать  работу  всей  группы.

Наконец,  важно  учитывать,  что  структура  компенсационного  пакета  может  стимулировать  сотрудников  только  в  том  случае,  если  сотрудники  понимают  какие  элементы  входят  в  структуру  компенсационного  пакета  и,  более  того,  принимают  эти  элементы. 

Список  литературы:

1. Норка  Д.И.  /  Управление  отделом  продаж,  стратегии  и  тактики  успеха/  Д.И.  Норка.  –  М.:  ГроссМедиа,  2006.  –  295  с. 
2. Управление  персоналом  /  Г.  Десслер.  –  Пер.  с  англ.  –  М.:  БИНОМ.  Лаборатория  знаний,  2004.  –  799  с.
3. «Секрет  Фирмы»  №  32(119)  от  29.08.2005,  интервью  с  Евгением  Чичваркиным  –  «Я  хочу  купить  еще  кое-что».