БИЗНЕС-ПРОЦЕСС В СИСТЕМЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Вайцеховская Светлана Сергеевна

канд. экон. наук, старший преподаватель СтГАУ, г. Ставрополь

Е-mail: FantasiaSM@mail.ru

Демиденко Надежда Алексеевна

студентка 5 курса экономического факультета СтГАУ, г. Ставрополь

Е-mail: n-demidenko@mail.ru

Свиридонова Марина Васильевна

 студентка 5 курса экономического факультета СтГАУ, г. Ставрополь

Е-mail: Andrei_Sviridonov@mail.ru

Фатина Людмила Олеговна

студентка 5 курса экономического факультета СтГАУ, г. Ставрополь

Е-mail: Luda_Lebedeva_st@mail.ru

В современных условиях развития экономики процессный подход к управлению предприятием, суть которого заключается в построении системы бизнес-процессов и управлении ими для достижения максимальной результативности деятельности, является одним из наиболее прогрессивных и эффективных. Главное преимущество процессного подхода заключается в создании непрерывного управления, обеспечивающего оптимальную взаимосвязь, как между отдельными бизнес-процессами в рамках предприятия, так и их комбинацией и взаимодействием. Процессно-ориентированное управление — это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, а также позволяющий иметь полную информацию о текущем бизнес-процессе и принимать своевременные и стратегически верные решения. В рамках процессного подхода деятельность любого предприятия рассматривается в виде совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов, а управление ею осуществляется через управление отдельными процессами [2].

Бизнес-процесс — это целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая ресурсы (затраты) на входе в продукт (результаты) на выходе, представляющий ценность для потребителя. Иными словами, любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы для получения результата, может рассматриваться как процесс [1].

В качестве основных характеристик любого бизнес-процесса с позиций процессно-ориентированного управления можно выделить следующие:

1.         Входы бизнес-процесса — объекты, необходимые для выполнения бизнес-процесса и получения определенного результата. Выделяют первичный вход бизнес-процесса, инициирующий его начало, и вторичный вход — не инициирующий начало бизнес-процесса, но необходимый для его выполнения.

2.         Выходы бизнес-процесса — объекты, являющиеся результатом его выполнения. Аналогично выделяют первичный выход — основной результат, определяемый целью и назначением бизнес-процесса, и вторичный выход — побочный выход, который будет востребован вторичными потребителями и не являющийся основной целью реализации бизнес-процесса.

3.         Границы бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства). Следует отметить, что границы бизнес-процесса определяются не технологическими или функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента.

4.         Поставщик бизнес-процесса — это субъект, предоставляющий вход (ресурсы) для выполнения бизнес-процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными. Внешний поставщик — предприятие, подразделение или должностное лицо другого предприятия, предоставляющее вход (ресурсы) для выполнения бизнес-процесса. Внутренний поставщик — другой бизнес-процесс предприятия, подразделение или должностное лицо, предоставляющее вход (ресурсы) для выполнения рассматриваемого процесса.

5.         Потребитель бизнес-процесса — субъект, получающий и использующий выходы (результаты) бизнес-процесса. Внутренний потребитель — другой бизнес-процесс предприятия, подразделение или должностное лицо, получающие выходы рассматриваемого бизнес-процесса. Внешний потребитель — предприятие-потребитель, подразделение или должностное лицо другого предприятия, получающие выходы бизнес-процесса предприятия.

6.         Владелец бизнес-процесса— должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы, управляющее ходом выполнения бизнес-процесса и несущее ответственность за результаты и эффективность его реализации.

7.         Показатели бизнес-процесса — количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат, которые, находясь во взаимосвязи и взаимно дополняя друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности предприятия. Качественные показатели — результативность, эффективность и адаптируемость. Количественные— производительность, длительность (продолжительность) и стоимость.

Помимо перечисленных особенностей и свойств бизнес-процессов для повышения эффективности управления необходима их классификация в зависимости от конкретных целей. С позиции процессного подхода бизнес-процессы можно классифицировать по пяти основным признакам.

1.         По месту в организационной структуре предприятия:

·           горизонтальные процессы — процессы, отражающие взаимодействие работников по горизонтали;

·           индивидуальные горизонтальные процессы — процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами);

·           межфункциональные горизонтальные процессы — процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами);

·           вертикальные процессы — процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

·           интегрированные процессы — процессы, отображающие взаимодействие участников процессов, как по вертикали, так и по горизонтали.

2.         По отношению к получению добавленной ценности:

·           основные бизнес-процессы — горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацией его потребителю, то есть это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости;

·           поддерживающие бизнес-процессы — горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов, но не имеющие непосредственного отношения к производимому продукту, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости;

·           бизнес-процессы управления — вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление основными и поддерживающими бизнес-процессами, к которым можно отнести процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.

3.         По степени сложности:

·           монопроцессы — односложные бизнес-процессы;

·           вложенные процессы — монопроцессы, входящие в состав более сложного бизнес-процесса (макропроцесса);

·           связанные процессы — выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

4.         По месту в иерархии целей предприятия:

·           бизнес-процессы верхнего уровня — процессы, наиболее значимые для предприятия и направленные на реализацию его стратегических целей;

·           бизнес-процессы среднего уровня — процессы, направленные на реализацию тактических целей предприятия;

·           бизнес-процессы нижнего уровня — процессы, направленные на реализацию оперативных целей предприятия.

5.         По степени детализации:

·           макропроцессы — укрупненные бизнес-процессы, имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов верхнего уровня;

·           субпроцессы — бизнес-процессы, имеющие степень детали­зации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

·           микропроцессы — бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используемые для описания процессов нижнего уровня.

Внедрение процессно-ориентированного управления способно обеспечить стабильное и гармоничное развитие производства, четкость во взаимодействии подразделений, своевременное предоставление руководству информации, необходимой для эффективного контроля и принятия управленческих решений. Однако, несмотря на все преимущества, процессный подход к управлению в российских предприятиях не получил пока должного распространения, и его внедрение протекает гораздо медленнее, чем за рубежом. Отечественные предприятия, в основном промышленные концерны и крупные компании, в попытках перехода на процессное управление сталкиваются с целым рядом проблем, причинами которых является сложность пересмотра устоявшихся взглядов руководителей на принципы управления, необходимость изменения иерархической структуры предприятия, взлом стереотипов.

Список литературы:

1.        ГОСТ Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. — 30 с.

2.        Милаевская С. С. Особенности внедрения процессного подхода к управлению предприятиями агропромышленного комплекса (на примере в мясного скотоводства) // Экономический анализ: теория и практика. М.: ООО «Издательский дом «Финансы и кредит». 2011. — № 33. — с. 26—36.