РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Под организационной культурой понимают систему ценностей, целей и задач, которые разделяют сотрудники предприятия, связанные с дальнейшими целями его развития, и определяют решения, поступки и всю деятельность персонала [2, c. 82]. Она связывает все виды деятельности фирмы, делает отношения в коллективе более крепкими, создает внешний образ организации, формирует имидж и определяет отношения компании с клиентами и поставщиками.  Именно поэтому большинство проблем в организации так или иначе связаны с организационной культурой.

Бытует ошибочное мнение о том, что организационной культурой не нужно заниматься серьезно. На самом деле, современному менеджеру необходимо уметь грамотно диагностировать существующую организационную культуру и находить в ней слабые места, превращая их в сильные стороны.

Управленческая культура, ценности и общий стиль управления лидера во многом определяют культуру организации, особенно, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Организационная культура может как помочь воплотить стратегические планы в жизнь, так и сделать их наступление невозможным. При возникновении противоречий между культурой и стратегией в организации следовать за первоначальной стратегией довольно сложно, так как реализовать стратегический потенциал и увеличить эффективность стратегии возможно только при их совпадении. И чем выше соответствие между организационной культурой и долгосрочными планами, тем больших результатов организация сможет достичь.

Для того, чтобы достичь стратегического успеха компании при наличие конфликта между корпоративной культурой и основных принципов работы данной компании, необходимо приступить к изменению данной культуры, так как из-за конфликта между ними организация становится уязвимой и действия менеджеров по реализации стратегии становятся напрасными.

Кроме этого, связь между организационной культурой и стратегией помогает улучшить управление персоналом, так как повышается эффективность работы в соответствии со стратегией.

Разработчики отвечают за выбор стратегии, которая не будет противоречить особенностям организационной культуры фирмы. После того, как стратегия определена, необходимо привести организационную культуру организации в строгое соответствие с выбранной стратегией, а затем удерживать в таком состоянии, но на это необходимо потратить много времени и сил. 

Для начала нужно выяснить те аспекты организационной культуры, которые служат для поддержания выбранного стратегического курса. После этого необходим честный и открытый разговор со всеми заинтересованными сторонами об аспектах культуры, которые подлежат изменению, подкрепляя разговор реальными действиями по изменению корпоративной культуры. Только те из них, которые доступны для понимания каждому сотруднику, позволяют создать новую культуру, соответствующую стратегии.

Цели, ценности и нормы, которые сформулированы внутри компании, способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтных ситуаций внутри коллектива, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели [1, c. 115]. Также, данные правила помогают в управлении людьми, так как руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации, или обращения к своему индивидуальному опыту. Вместо этого, руководитель использует убедительные аргументы, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании.

Система внутренних требований, которая находит выражение в содержании корпоративной культуры фирмы, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны к исполнению для всех работников организации.

Отсутствие согласованности между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В тех случаях, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, не соответствующие ценностям и принятым в организации нормам, то организационные задачи будут истолкованы неверно и, соответственно, неправильно решены. Такая рассогласованность дезориентирует сотрудников, останавливает их деятельность, до тех пор, пока конфликт между культурой и стратегией не будет разрешен. Менеджменту и сотрудникам необходимо либо придерживаться существующей культуры компании, сопротивляясь новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей и своих убеждений. Независимо от принятого решения, такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.

Сильная организационная культура способствует выработке стратегии, выступая центром, вокруг которого строится деятельность компании. При достаточно быстром изменении внешней среды может возникнуть конфликт между культурой и стратегией. Старая стратегия уже потеряла актуальность, поэтому необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность, поэтому необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Для слабой культуры характерно наличие множества субкультур, которые различаются между собой и противоречат основным ценностям компании. Что означает различную реакцию сотрудников на изменения. Если большинство сотрудников рассматривают компанию лишь как средство заработка денег, то слабая культура не будет мешать реализации стратегии, но и не будет помогать ее исполнению.

Хотелось бы отметить, что сформированная корпоративная культура помогает адаптироваться новым сотрудникам, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание организационной культуры — длительный, но полностью оправданный процесс. При недостаточном уровне организационной культуры стратегические цели могут достигаться на недостаточном уровне, или не достигаться совсем. Именно поэтому сильная организационная культура способствует выработке стратегии, выступая центром, вокруг которого строится деятельность компании, и если в организации существует такая культура, то при несоответствии ее стратегическим целям, изменяют именно цели.

Компанией с достаточно сильной организационной культурой является ООО «Тойота Мотор». Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, и позволяет устойчиво развивать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов, в том, как люди мыслят и ведут себя. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители – лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала [3].

Компания не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям – и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям.

Список литературы:

1. Асаул А. А. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А. А. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев – СПб.: Гумманистика, 2014 – 214 с.
2.  Смирнова В. Организационная культура. Учебник и практикум / В. Смирнова — М.: Юрайт, 2016 — 306 с.
3.  Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Д. Лайкер, М. Хосесус — М.: Альпина Паблишер, 2017 — 354 с.