СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Актуальность данной темы определяется тем, что в настоящее время формирование стратегии устойчивого развития предприятия является необходимым условием увеличения показателей эффективности его функционирования, конкурентоспособности и устойчивости в условиях повышения требований потребителей к производимой продукции. Аппарат управления предприятий ограничен в выборе стратегических направлений и в основном направлен на краткосрочные цели. Однако формирование мотивационной политики сильно отстает от необходимости проведения организационных нововведений, адекватных постоянно  возрастающей неустойчивости рынка.

В связи с этим пересматриваются основные цели, задачи и механизм  стратегического управления персоналом независимо от масштаба и сферы функционирования предприятий. От эффективно выстроенной мотивационной политики персонала во многом зависит социальная, творческая и трудовая активность каждого сотрудника, которая положительно повлияет на результаты всей производственной деятельности организации. Из этого следует, что предприятия должны оперативно приспосабливаться к изменениям в рыночной экономике и соответственно, уточнять и усовершенствовать все факторы, которые, так или иначе влияют на формирование стратегии устойчивого развития предприятия [2, с. 72].

Много внимания уделяется вопросам построения систем мотивации персонала предприятия, они нашли отражение в работах А. Г. Брагина, К. С. Биктякова, П. И. Гавриковой, Е. П. Гусевой, Е. А. Гутковской, С. С. Голубева, О. Кашубы, О. В. Кондратьева, Ю. Мелихова, Н. В. Кузнецовой, Н. И. Петрова, А. Г. Поршнева, Э. Н. Разнодежиной, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, С. В. Филянина, С. А. Шапиро, Л. В. Марабаевой и др.

Анализ современного практического опыта деятельности российских предприятий не позволяет утверждать об отсутствии проблем в области мотивационной политики персонала при осуществлении стратегического управления. Это говорит о необходимости обобщения накопленных теоретических знаний и практических подходов к формированию стратегии устойчивого развития предприятия. Важное место в проведении указанных работ занимает необходимость построения эффективной мотивационной политики при формировании стратегии устойчивого развития предприятия. Таким образом, недостаточная степень изученности проблемы наряду с ее важностью обусловили выбор темы статьи.

Таким образом, реализуя мотивационную политику, менеджеры предприятия используют инструменты, как мотивации, так и стимулирования труда. Тогда как, мотивирование структурно входит в мотивацию. Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику. Мотивация – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника и позволяющей ему более эффективно трудиться [3, с. 6].

Согласившись с М. Л. Новиковой [5], мы определили место мотивационной политики в структуре кадровой политики и включили в ее содержание инструменты мотивации и стимулирования труда, используемые социальной политикой и политикой оплаты труда (рисунок 1).

Рисунок 1. Содержание мотивационной политики и ее место в кадровой политике предприятия

Исходя из данной таблицы, мы видим, что мотивационная политика, как составная часть кадровой политики, представляет собой систему управленческих воздействий, направленных на комплексное использование инструментов мотивации и стимулирования персонала, учитывающих цели персонала, предприятия и условия внешней среды.

Для того чтобы политика мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект при формировании стратегии устойчивого развития, при ее разработке рекомендуется последовательное прохождение определенных этапов (рисунок 2).

Рисунок 2. Этапы разработки и реализации мотивационной политики предприятия

Таким образом, процесс разработки и реализации мотивационной политики на предприятии должен последовательно, планомерно и методично пройти через все требуемые этапы (мы выделили 3 этапа и 10 шагов) и закреплен соответствующими внутренними документами: регламентами оценки персонала, Концепцией мотивационной политики, Положениями об оплате труда, о премировании, о льготах и гарантиях и др. Только так можно будет выбрать действительно обоснованные материальные и нематериальные инструменты мотивации и стимулирования, максимально учитывающие специфику данной организации и категории персонала. Конечно, для того, чтобы разработанная концепция превратилась в действующую политику организации, необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, нужно осуществлять оперативную корректировку. При этом, если этап разработки был тщательно проработан, корректирующие усилия будут минимальными. У такой мотивационной политики будут очень высокие шансы на успешное внедрение и реализацию.

Торгово-производственная компания ООО «Престиж» основана 22 ноября 2005 г. и располагается по адресу г. Саранск, тер. Кирпичного за-вода, д. 10. Преследуя цель насыщения рынка Республики Мордовия рыбной продукцией, а также извлечения прибыли в интересах участников, предприятие осуществляет переработку и консервирование атлантической сельди.

Основные обязанности по формированию мотивационной политики компании  возложены на директора  (рисунок 3). Дело в том, что ООО «Престиж» малое предприятие – его численность на протяжении всего периода существования не превышала 17 чел., поэтому не было необходимости в найме менеджера по кадрам. В части финансового блока мотивационной политики на директора возлагаются обязанности по:

•  установлению на предприятии систем оплаты труда и размера заработной платы для разных категорий работников;
• принятию решений и подготовке соответствующих приказов о предоставлении персоналу премий, материальной помощи, компенсационных выплат;
• составлению графика очередных оплачиваемых отпусков;
• разработке соответствующей внутренней документации – Коллективного договора, Штатного расписания, Положения об оплате труда и премировании работников.

Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «Престиж»

В структуре мотивации работников ООО «Престиж» приоритетное место занимают финансовые стимулы. А потому для директора предприятия актуальной проблемой является формирование такой политики мотивации трудовой деятельности, которая бы способствовала развитию экономических потребностей персонала. Финансовая мотивация, а в частности оплата труда и премирование, эффективны только при условии их реальной зависимости от результатов труда [6, с. 42]. Но при этом заработная плата персонала не может превышать уровень, за которым начинается падение рентабельности предприятия.

Развитие финансовых инструментов реализации политики мотивации персонала в ООО «Престиж», в первую очередь, должно идти по пути совершенствования системы оплаты труда. Мы рекомендуем директору внедрить систему оплаты по результатам работы (PRP) на основе ключевых показателей эффективности (KPI), в которой величина оплаты по результату привязана не к полным, а к сверхнормативным величинам и определяется на основе заранее выбранных KPI работника, отраженных в соответствующей матрице [1, с. 75]. При этом возможны два варианта расчета PRP, мы их произвели на примере оплаты по результатам работы менеджеров и старшего технолога ООО «Престиж». В обоих случаях переменная часть заработной платы оплата начисляется в случае превышения работником некоторого порога в пределах нормы (100 %). В противном случае, работнику выплачивается только постоянная часть зарплаты. Во втором случае выставляется также условие по премии – она выплачивается только при перевыполнении норматива. Мы считаем, что новая система оплаты труда позволит ООО «Престиж» добиться привлекательных для персонала и экономически оправданных с точки зрения работодателя условий оплаты, которые будут служить эффективным мотивирующим фактором для привлечения на работу молодых специалистов, для их удержания и для стимуляции их продуктивной работы.

Несомненно, новая система оплаты по результатам работы окажет мотивирующее воздействие на работников ООО «Престиж», но стабильность высоких результатов труда будет зависеть от умения директора сплотить и настроить коллектив средствами нефинансовой мотивации. И здесь особое внимание должно быть уделено усовершенствованию системы наставничества. Мы рекомендуем в систему мотивации наставников внести следующие изменения (с учетом рекомендуемой новой системы оплаты труда по результатам): ученикам выплачивать заработок в размере постоянной части заработной платы, а  наставнику – оплату за весь объем работы, сделанный вдвоем с учеником, плюс 10 % оплаты по результатам.

Но данных усовершенствований системы мотивации наставничества не-достаточно, так как качество подготовки молодых рабочих во многом будет зависеть от размеров вознаграждения главного инженера и главного технолога. Это обременительно для ООО «Престиж», поэтому целесообразно шире задействовать различные методы нематериальной мотивации. Во-первых, если наставнику удалось в короткое время подготовить нового работника, можно вручить почетную грамоту, а лучше предоставить неделю дополнительного отпуска. Во-вторых, попытаться поднять энтузиазм наставников, объяснив им, что работа наставника – это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса.

Повышению эффективности мотивационной политики ООО «Престиж» будет способствовать использование технологии мотивационного аудита. Ответственным за его реализацию должен быть директор предприятия. Выстраивая проведение аудита в определенной последовательности, директор должен сначала провезти анализ действующей политики мотивации, отвечая на ряд ключевых вопросов; затем определиться с группой работников для анкетирования; потом приступить к составлению анкеты и непосредственному анкетированию; результаты аудита должны быть обобщены в соответствующем отчете, по итогам которого производиться корректировка мотивационной политики. Регулярное проведение подобного исследования позволит директору ООО «Престиж» не только понять и оценить основные мотивы работников, уровень их удовлетворенности системой мотивации на предприятии, но и наглядно увидеть сильные и слабые стороны мотивационной политики, усовершенствовать ее. Предложенная технология  обязательно положительно скажется не только на мотивации работников, но и на эффективность работы всего предприятия.

Таким образом, устойчивое развитие предприятия базируется на принципах, методах, обусловливающих повышение организационной, технологической и финансовой устойчивости работы предприятия. разработка и реализация политики мотивации персонала организации ведет к повышению результативности и эффективности организации в целом, прибыльности бизнеса и снижению затрат, повышению результативности, эффективности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.

Четко выстроенная на основе стратегии устойчивого развития организации политика мотивации персонала и дальнейшая возможность ее реализации является не только объективной необходимостью, но и абсолютной реальностью для любой организации.

Список литературы:

1. Кулагин О.   Оплата труда на основе KPI: методы расчетов / О. Кулагин // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 6. – С. 75. 
2. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать / Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2013. – № 6. – С. 72.
3. Марабаева Л. В., Горин И. А., Соколов О. А. Качество стратегических решений как фактор повышения конкурентоспособности региональной инновационной инфраструктуры. / Системное управление. 2014. №1(22). С. 6.
4. Марабаева Л.В., Напалкова Е.В. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. VI междунар. науч.-практ. конф. № 6. – Новосибирск: СибАК, 2011.
5. Новикова М. Социальная политика компании как часть системы мотивации / М. Новикова. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_1267.html – Загл. с экрана.
6. Петрова Н. И. Система мотивации: сущность, виды, методы: учебно-методич. пособие / Н. И. Петрова. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011. – 42 с.
7. Шестакова Е. В. Планирование социального пакета для персонала / Е. В. Шестакова // Справочник экономиста. – 2013. – № 8. – С. 127.