Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: XLIII Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ» (Россия, г. Новосибирск, 23 апреля 2018 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Башкова Т.В., Карпова Т.В., Юлаева Е.Ю. УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ ПРОЕКТОВ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XLIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(43). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/8(43).pdf (дата обращения: 26.08.2019)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ ПРОЕКТОВ

Башкова Татьяна Валерьевна

магистрант, Уральского института управления – филиала РАНХиГС,

РФ,  г. Екатеринбург

Карпова Татьяна Вячеславовна

магистрант, Уральского института управления – филиала РАНХиГС,

РФ,  г. Екатеринбург

Юлаева Екатерина Юрьевна

магистрант, Уральского института управления – филиала РАНХиГС,

РФ,  г. Екатеринбург

Научный руководитель Логинов Михаил Павлович

проф. кафедры экономики и управления, Уральского института управления – филиала РАНХиГС,

РФ, г. Екатеринбург

Современные реалии экономического пространства с его требованиями, перспективами, динамикой требуют, чтобы крупные предприятия, корпорации и компании малого и среднего масштаба развивались быстрыми темпами, активно расширяя свои конкурентные преимущества. Сегодня для достижения стратегических целей компания все чаще оперирует такими инструментами, как проекты и программы.

Суть их заключается в уникальности, не связанной с текущей деятельностью. Это могут быть проекты по внедрению инновационных технологий, модернизации производства, выводу нового продукта на рынок, проекты по развитию бренда компании, осуществлению рекламно-выставочной деятельности и т.д.

Сегодня для многих крупных компаний проекты исключительно важны, по­скольку позволяют увеличить прибыль и получить конкурентное преимущество, разумно распорядиться собственными ограниченными ресурсами. Для реализации любого проекта необходимы денежные ресурсы, причем тенденция такова, что данный вид ресурсов всегда ограничен. Управление бюджетом проектов отражается на системе бюджетного управления предприятия в целом, что приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия.

Работая в проектной системе, компания действует в рамках выбранной стратегии. Важно учесть, что эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Максимальный эффект от проектного менеджмента в организации возможен за счет реализации единых подходов к управлению и принятию решений на всех уровнях менеджмента компании.

Чем быстрее компания будет реализовывать свои проекты, тем быстрее она будет развиваться. Чем меньше будут затраты на выполнение проектов, тем меньше будут затраты на развитие бизнеса.

Проектный подход позволяет:

1. определять конкретные, значимые, достижимые в обозримый период цели;

2. четко определять текущую потребность и эффективно планировать распределение ресурсов;

3. эффективно организовывать взаимодействие исполнителей в рамках проекта, рационально распределив роли изначально;

4. осуществлять оперативный контроль достижения целей, выявлять риски и своевременно принимать управленческие решения по их минимизации и нивелированию;

5. повышать ответственность членов команды за достижение конечных, а не промежуточных результатов.

Управление портфелем проектов – это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей корпорации. [3]

Одной из основных ступеней управления портфелем проектов является планирование бюджета выбранных проектов для принятия решений относительно распределения ресурсов компании, с учетом выгодного и рационального их использования.

Бюджет является ключевым понятием в проекте как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью проекта. Для методики расчета бюджета портфеля проектов и программ нет универсальных правил, процедур, методов и нормативных актов. Этот процесс сугубо индивидуальный и имеет свою специфику в зависимости от уникальности проекта и типа организации. Если рассматривать функциональную структуру, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линейной ответственностью, бюджеты создаются в соответствии с функциональными направлениями деятельности подразделений организации. В проектных организациях планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам, и общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организациях матричного типа бюджетирование может осуществляться  как по проектам, так и по функциональной структуре организации.

В современных нестабильных экономических условиях просчитать экономическую эффективность реализации проекта достаточно непросто. Важно учесть возможность обеспечивать предусмотренные в проекте денежные потоки на протяжении всего жизненного цикла. Для детальной проработки потребности в финансовых ресурсах разрабатывается бюджет проекта. Вообще, бюджеты разрабатываются с целью координации использования финансовых ресурсов компании.

Общие рекомендации для формирования бюджета проекта:

  1. Проект бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.
  2. Определить структуру статей затрат, разделяющую затраты по проекту на логические компоненты и упрощающую возможность учета и контроля затрат.
  3. Установить график пересмотра бюджета для внесения в него правок по мере поступления дополнительных данных.
  4. Установить порядок внесения изменений в бюджетные документы для последующей корректировки бюджета и дальнейшего планирования.

Бюджетирование проекта – это определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формиро­вания и распределения затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иным позициям. [5]

Бюджетирование является планированием стоимо­сти, или планом затрат. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов.  Бюджет проекта должен удов­летворять практическим требованиям и отвечать сложившимся стандартам, принятым в финансовой отчетности компании. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью.

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Чтобы их просчитать, необходимо определить требования по объемам работ, требования по бюджету. Исходя из этих факторов, возникает целевой план, с которым сравнивается выполнение бюджета проекта.

Стоимость проекта может изменяться в зависимости от стадии жизненного цикла.

По завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов, называется сметой. Бюджет, в отличие от сметы, представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени.

Процесс бюджетирования носит постоянный характер. Исходя из плановых показателей утвержденного бюджета портфеля проектов и программ, формируется квартальный бюджет, а он, в свою очередь, складывается из системы месячных бюджетов. Процесс такого бюджетирования гарантирует возможность оперативного планирования реализации проектов, а также дает возможность осуществления постоянного контроля над ходом и результатами его реализации. [1]

Бюджет текущих доходов и расходов детализируется на стадии реализации проекта. Он позволяет оценить соответствие плановых величин, фактических показателей отдельных элементов текущих доходов и расходов в текущем периоде и выявить причины отклонения.

Проект должен характеризоваться положительной разницей доходов и расходов. Если расходы на реализацию портфеля проектов и программ велики настолько, что превышают перспективные доходы от продукта проекта, то рациональность проекта сомнительна. Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством.

Руководитель проекта и его команда выполняют следующие работы: [4]

  • согласование сроков предоплаты и оплаты в соответствии со сроками оказания услуг с контрагентами на работы, выполняемые в рамках реализации проекта или мероприятия;
  • формирование и согласование графика платежей в соответствии с подписанными договорами, соблюдая цепочку «бюджет – сроки – качество»;
  •  последующий мониторинг по фактическим оплатам и по закрытию бухгалтерской документации в срок, регламентированный экономическими службами;
  • управление дебиторской и кредиторской задолженностью в рамках существующих финансовых обязательств. Учитывая стоимость одного дня опережения или опоздания платежей, во избежание лишних трат на ускорение работ по проекту, появившийся резерв финансовых ресурсов может быть перераспределен с одного проекта на другой.

В условиях дефицита денежных средств у большинства крупных предприятий, цепочка «бюджет – сроки – качество» может изменить последовательность и важность бюджета перейдет на последнее место. Руководителям большинства проектов приходится сталкиваться именно с такими условиями. Из-за отсутствия финансирования многие проекты прекращают свое существование на стадии внедрения. В условиях ограниченности ресурсов, в том числе ограниченности бюджета, необходимости достижения поставленных целей в сжатые сроки, ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами совместно с бюджетированием. В настоящее время не существует уникального единого решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования.

Жизненный цикл проекта – период времени от момента инициации проекта до достижения цели проекта.

 

Рисунок 1. Распределение затрат проекта в течении жизненного цикла

 

Основные принципы управления стоимостью проекта:

1. Постоянное и ритмичное информирование о затратах на всех стадиях жизненного цикла проекта на все уровни менеджерской команды проекта.

2. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования затрат.

3. Обеспечение менеджеров только необходимой и достаточной информацией о затратах.

4. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы компании.

5. Управление стоимостью затрат должно способствовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее результативных управленческих решений. [6]

Практика показывает, что внедрение бюджетного управления в части портфелей проектов и программ способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.

 

Список литературы:

  1. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии М.: Омега-Л, 2007.
  2. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования - М.: Финансы и статистика, 2010. С-97.
  3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В.Управление проектами. Учебное пособие М.: Омега-Л, 2004.
  4. Горбовцов Г.Я. Управление проектом. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права М.: 2003. – 130 с.
  5. Шафер Д., Фатрелл Р., Шафер Л. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат: М.: Издательский дом «Вильямс», 2003
  6. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2012
  7. Каппелс Т. Финансово-ориентированное управление проектами. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий