ПОЧЕМУ ДЕНЬГИ НЕ МОТИВИРУЮТ РАБОТНИКОВ СПОРТИВНОЙ СФЕРЫ К ТВОРЧЕСКОМУ ТРУДУ

Внутри той части спортивного менеджмента, который занимается всеми аспектами взаимодействия между людьми в рабочем процессе, то есть чем бы ни занималась спортивная организация, в не будут возникать те отношения, которые называются отношениями управления в спорте. Есть люди, которые организовывают работу в сфере спорта, то есть спортивные менеджеры, а также есть люди, которые управляют другими людьми, причем это происходит на разных уровнях.

Одной из самых важных тем внутри этой части спортивного менеджмента является тема, связанная с мотивацией людей к труду, который может принести свои плоды для спортивной организации, чтобы она ни делала [1].

Для России эта тематика является не только традиционной, но даже, скорее всего, болезненной, потому что производительность труда в нашей стране чрезвычайно низкая. Конечно, быть может, производительность труда должна быть связана с более глубокими основаниями для мотивации, не только такими, как непосредственно, мотивирующие факторы материальные или нематериальные. Но еще и такие, как историко- культурные факторы. Но, в целом, все, что касается мотивации в спортивном менеджменте, становится очень  актуальной проблематикой в сфере спорта для сегодняшнего дня.

Управленцы в сфере спорта, как правило, в самом масштабном варианте различают два типа мотивации. Один тип мотивации называется мотивацией достижения успеха, в то время как второй носит название мотивации избегания неудач. Именно два этих типа мотивации определяют весь спектр либо успехов, достижений, либо неудач и провалов конкретного человека в конкретной рабочей среде.

Очень близкое к этому понятие, это такое понятие, как лoкус контрoля. Под этим понятием подразумевается то, к чему управленец относит свои успехи или неудачи. Есть два вида локуса контроля. Первый- это внутренний локус контроля. То есть спортивный менеджер сам является причиной того, что происходит в его компании. Его успехи или его провалы зависят от него и он сам несет за них ответственность. Такой тип локуса контроля имеет большое применение в нашей стране.

Но так же есть и другой вид локуса контроля- это внешний локус контроля. Его формула уже другая. Спортивный менеджер думает, что он никогда не может ошибиться сам, он всегда находит причину для того, чтобы кого-то обвинить в своих провалах и ошибках. То есть он делает акцент на внешних обстоятельствах, а не на самом себе [2].

На российской арене есть очень крупные спортивные компании. Самая главная проблема, которая встала у таких компаний, это предположим, у таких компаний как и Adidas, и Спортмастер, и Forward. На эти компании приходится более тысячи спортивных магазинов. Это более 80% всех сетевых магазинов в стране. У этих компаний постоянно возникает мотивационный конфликт по той простой причине, что на нужном рабочем этапе у работающих на спортивную организацию людей, не было рабочих практик работающих моделей с одной стороны. А с другой стороны это был еще тот начальный период, когда наши отечественные компании только пытались посмотреть в сторону самых лучших образцов производительности и может даже, пытались их как-то адаптировать.

Раньше рабочие в спортивных организациях в нашей стране не пытались что-то сделать для достижения каких-то результатов, они просто хотели структурировать время. И, соответственно, для спортивных компаний встала очень серьезная проблема: как можно сделать так, чтобы как сами управленцы, так и работающие на него люди, хотели работать для достижения каких-то успехов, причем нематериальных. И сразу выяснилось, что деньги являются не таким уж и важным мотиватором, поскольку он ограничен.Чаще всего, для работников, да даже и для самого управленца, деньги воспринимаются как какая-то компенсация за вложенные труды, причем это в пределах должностных инструкций. Даже в спортивной сфере очень тяжело мотивировать работников к творческому труду.

Для спортивного менеджера встает задача найти новые пути для достижения своих целей. Не должно практиковаться материальное поощрение.

Чаще всего в нашей стране практикуется то, что начальник пытается надавить на работника, что тот выполнял что-то под действием страха, запугивания. Это даже встречается чаще, чем поощрение материальными средствами. Конечно, после таких действий нельзя добиться у работника эмоционального вовлечения.

Зная все это, спортивный менеджер должен знать другие методы взаимодействия на людей. Он должен иметь понятие о такой науке, которая будет заниматься проблемами эмоционального лидерства в спортивном менеджменте.

Эмоциональное лидерство, этот тот самый случай, когда лидер большой или маленькой команды( размер тут не настолько важен), обладает способностью замотивировать людей через собственную ролевую модель. Причем очень часто именно на эмоциональном уровне это очень тяжелая задача, то есть это очень тяжело операционализировать, то есть это превращение в слова, в конкретный вопрос, на который можно дать конкретный ответ [3].

Отсюда возникает другой вид лидерства, который имеет очень большое значение- это харизматический тип. Он имеет много обсуждений в кругу менеджеров, особенно в сфере спорта. Потому что харизматический лидер- это как раз тот лидер, который будет пытаться вовлечь своих подчиненных именно на уровне эмоций.

Но есть ошибка, которую проходят все мировые компании. Они начинают вовлекать своих работников в гонку, чтобы те вовлекали все больше людей в их компанию, забывая о своей главной цели- именно не вовлечение большого количества людей в компанию, а вовлечение именно тех людей, которые смогут поднять уровень компании за счет именно эмоционального вовлечения. Именно с такими людьми у компании сразу создаются какие-то конкретные цели, которые будут ориентированы не на работников, а по большей части на саму деятельность этой компании, то есть смогут создать свой внутренний инструментарий, который будет задействовать все уровни рабочей силы. Если в спортивной компании хорошо налажена обратная связь, у людей есть возможность высказаться о том, что их волнует или радует, то, соответственно, они будут лучше работать, будут более замотивированы к своему труду.

Список литературы:

1. Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
2. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
3. Масленников, В.В. Форсайт развития теории и технологии менеджмента (основы методологии) / В.В. Масленников, А.Н. Шмелева. - М.: Русайнс, 2016. - 190 c.