УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИНИЦИАТИВАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

MANAGEMENT OF STRATEGIC INITIATIVES IN THE IMPLEMENTATION OF THE STRATEGY

Olesya Nitsa

master student, Faculty of Business, Novosibirsk State Technical University,

Russia, Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается понятие стратегических инициатив, модели отбора и оценки стратегических инициатив и инструменты для их реализации.

ABSTRACT

In the article the author clarifies concept of strategic initiatives, models for or the selection and evaluation of it and tools for their implementation.

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегическая инициатива, инструменты управления.

Keywords: strategic management; strategic initiative; management tools.

Стратегические инициативы являются неотъемлемой частью процесса разработки и эффективной реализации стратегии компании. Стратегические инициативы - это краткосрочные или среднесрочные мероприятия, проекты, программы  с определенными сроками, осуществляемые вне рамок ежедневной деятельности организации либо в процессе существующей регулярной деятельности, и направленные на достижение стратегических целей компании. Стратегические инициативы должны соответствовать стратегическим целям компании, учитываться при составлении финансовой модели и стратегии компании. Решение о выполнении инициатив следует принимать только после разработки стратегии и стратегических направлений. Важно подключать не только финансовые, но и человеческие ресурсы для формирования и реализации портфеля инициатив.

Практикующий специалист, бизнес-тренер и преподаватель в области менеджмента, Л. Твердоступова предлагает модель работы со стратегическими инициативами компании:

1. Определение стратегических целей и ключевых показателей эффективности.
2. Выявление стратегических инициатив для реализации целей.
3. Анализ стратегических инициатив на предмет их соответствия стратегии компании и стратегическим целям.
4. Анализ потенциальной экономической выгоды от внедрения инициатив.
5. Оценка реализации стратегических инициатив на потребность в ресурсах.
6. Определение сроков реализации инициатив. В случае инициативы на длительную перспективу важно учесть будет ли она актуальна через установленный промежуток времени. Особенно, это касается технологичных проектов при активной конкуренции на рынке.
7. Выявление рисков и возможных ограничений в процессе реализации стратегии.
8. Оценка готовности компании реализовать каждую стратегическую инициативу.
9. Назначение ответственных за реализацию и контроль реализации стратегической инициативы. При этом ответственные за стратегические инициативы должны быть подотчетны ответственным за соответствующие стратегические направления [3].

Р. Каплан и Д. Нортон предлагают проводить анализ инициатив и их логическое обоснование методом построения матрицы (двумерной таблицы), где стратегические направления и их цели располагают в строках, а реализуемые инициативы — в столбцах. Для каждой существующей инициативы в соответствующей ячейке отмечаются те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация. Л. Твердоступова, Пахомов А. С. также подчеркивают важность составления матрицы. В результате построения этой матрицы будет наглядно представлено соответствие инициатив целям компании, а также могут быть выявлены инициативы, не соответствующие ни одной цели организации, т.е. такие инициативы, которые не принесут пользы. Аналогичным образом в результате построения двумерной матрицы могут быть выявлены стратегические направления без поддерживающих их инициатив. Такие разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ.

На этапе отбора для формирования портфеля стратегических инициатив для их оценки инициатив используются критерии. Каждая компания выбирает свои собственные критерии и устанавливает соответствующие им весовые коэффициенты. В качестве оценки могут быть, например, ценность, сроки получения выгод, наличие команды руководителей, глубина и масштабность предполагаемых инициатив.

Модель количественной оценки выглядит следующим образом:

1. Каждая инициатива оценивается по всем критериям по шкале от 1 до 9 баллов.

2. Полученный инициативой балл умножается на установленный компанией вес критерия.

3. Все баллы суммируются для итоговой оценки инициативы. Чем выше балл, тем более перспективна инициатива.

После оценки и ранжирования всех потенциальных инициатив необходимо окончательно обсудить и отобрать инициативы, опираясь на полученный результат. Итоговый утвержденный список будет состоять из нескольких важнейших стратегических программ, которые будут финансироваться организацией и способствовать росту эффективности.

На следующем этапа предлагается сформировать источник финансирования стратегических инициатив, независимый от операционного бюджета. Инструментами реализации при этом станут статья стратегического бюджета STRATEX и приоритетные инициативы, которые будут финансироваться. Поскольку реализация стратегических действий и инициатив сопровождается использованием и потреблением ресурсов, для менеджмента компании важным вопросом является поиск и распределение необходимого количества этих ресурсов в установленный промежуток времени.

После отбора и распределения необходимых финансовых ресурсов (STRATEX) для реализации стратегических инициатив, команде стратегического направления необходимо назначить ответственных за выполнение каждой инициативы и установить критерии контроля и отчетности. На данном этапе важно понимать, что стратегические направления компании – это планы, которые принесут результаты лишь при проведении необходимых преобразований на уровне бизнес-процессов и управления. Для успешной и эффективной реализации инициатив компании необходимо перевести стратегические цели процессов высокого уровня в конкретные и эффективные подпроцессы.

Заключительным этапом увязывания стратегических направлений и краткосрочных инициатив будет анализ процесса реализации стратегических инициатив и получаемых результатов. Эти процессы приводят краткосрочные программы действия в соответствие со стратегическими приоритетами. Положительное влияние формализации стратегических целей и внедрения стратегических инициатив возможно тогда, когда результаты деятельности можно оценить. Иными словами управлять можно только тем, что можно измерить [1]. При оценке итогов реализации стратегии необходимо принимать во внимание соответствие стратегических намерений условиям внешней среды.

Список литературы:

1. Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного предприятия// Журнал «Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета».-2013. [Электронный ресурс].-Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-i-osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-razvitiem-promyshlennogo-predpriyatiya/viewer.
2. Рачек С.В. Система стратегических ключевых показателей эффективности с учетом реализации стратегических инициатив компании/ Рачек С.В., Есарева В.И. // Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 частях. «Инновационные подходы в решении проблем современного общества».-2018. [Электронный ресурс].- Режим доступа. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35037885.
3. Савинова Е.А. Стратегическое управление в промышленности и пути повышения его эффективности // Журнал Вестник Брянского государственного университета. – 2019. [Электронный ресурс].-Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-v-promyshlennosti-i-puti-povysheniya-ego-effektivnosti/viewer.
4. Терешина Н.П., Сорокина А.В. Повышение эффективности управления развитием корпорации на основе формализации стратегических инициатив// Журнал «TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA»-2018.-№1. [Электронный ресурс].-Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-upravleniya-razvitiem-korporatsii-na-osnove-formalizatsii-strategicheskih-initsiativ/viewer.