СОХРАНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «СИБУР-ИННОВАЦИИ»

STAFF RETENTION: PRACTICAL RECOMMENDATIONS BASED ON THE EXAMPLE OF LLC «SIBUR-INNOVATIONS»

Savenets Arina Andreevna

Student, Department of Management, Tomsk State University of Control Systems and Radioelectronics,

Russia, Tomsk

Sannikova Tatiana Dmitrievna

Scientific Supervisor, Candidate of Economic Sciences, Tomsk State University of Control Systems and Radioelectronics,

Russia, Tomsk

АННОТАЦИЯ

В условиях кадрового дефицита и высокой конкуренции за квалифицированных специалистов традиционные HR-подходы перестают работать. На примере ООО «СИБУР-Инновации» в статье выявлен устойчивый разрыв между формально развитой HR-инфраструктурой и реальным восприятием ее эффективности сотрудниками. Представлена трехуровневая концептуальная модель системы сохранения персонала, объединяющая материальную и нематериальную мотивацию, социальную поддержку, организационную культуру и условия труда. Обоснованы ожидаемые результаты, ресурсы и риски внедрения модели. Доказано, что ключевым фактором удержания является не абсолютный уровень оплаты, а прозрачность, справедливость и связанность HR-инструментов.

ABSTRACT

In the context of personnel shortages and high competition for qualified specialists, traditional HR approaches cease to work. Using the example of LLC «SIBUR-Innovations», the article identifies a persistent gap between a formally developed HR infrastructure and employees' actual perception of its effectiveness. A three-level conceptual model of a personnel retention system is presented, integrating monetary and non-monetary motivation, social support, organizational culture, and working conditions. The expected results, resources, and risks of implementing the model are substantiated. It is proved that the key factor in retention is not the absolute level of remuneration, but the transparency, fairness, and interconnectedness of HR tools.

Ключевые слова: сохранение персонала, текучесть кадров, материальная мотивация, грейдовая система, индивидуальный план развития (ИПР), социальная поддержка, организационная культура.

Keywords: personnel retention, staff turnover, monetary motivation, grade system, individual development plan (IDP), social support, organizational culture.

Анализ системы сохранения персонала в ООО «СИБУР-Инновации», а также результаты ежегодного опроса вовлеченности сотрудников за 2025 г. выявили устойчивый разрыв между формально присутствующей HR-инфраструктурой и реальным восприятием ее эффективности ключевыми категориями персонала. Как отмечают исследователи в области кадровой политики, подобная ситуация характерна для компаний, где стратегическое планирование удержания персонала отсутствует или носит формальный характер [1]. Количественная и качественная оценка открытых комментариев сотрудников показала, что около 30-35% высказываний носят критический характер, а еще 35-40% содержат нейтрально-конструктивные предложения по улучшению. Наиболее частыми темами недовольства стали: хронические переработки, размытость задач, дефицит позитивной обратной связи, слабая синхронизация между подразделениями, а также так называемый «зарплатный сарафан» – необоснованные разрывы в оплате труда сотрудников внутри одного грейда.

При этом сильной стороной компании является то, что сотрудники высоко ценят интересные задачи, стабильность компании и возможности развития. Это создает благоприятную основу для управленческих вмешательств.

Ключевые рекомендации по повышению лояльности и вовлеченности.

Материальная мотивация. Основная проблема – внутригрейдовая дифференциация, когда сотрудники на сопоставимых позициях получают разный базовый оклад вследствие рыночных условий найма. Управление интеллектуальным капиталом в инновационной организации требует прозрачных и справедливых механизмов вознаграждения [2]. Предложено:

• Проведение полугодового аудита грейдовых вилок с допустимым разрывом не более 20–25% между нижней и верхней границей.
• Документальное обоснование всех отклонений (уникальные компетенции, рыночный дефицит, выдающиеся результаты).
• Внедрение «индивидуального коэффициента вклада» на основе 360-градусной оценки для корректировки переменной премии.

Нематериальная мотивация и связь обучения с карьерой. Сотрудники не видят связи между проходимым обучением и реальным карьерным ростом. В условиях цифровизации организационное поведение и управление человеческими ресурсами требуют персонализированных траекторий развития [3]. Рекомендовано:

• Внедрение индивидуальных планов развития по трехсторонней модели «сотрудник – руководитель – HR-бизнес-партнер». Без утвержденного ИПР сотрудник не допускается до годовой оценки эффективности.
• Создание внутреннего рынка горизонтальных ротаций (от 2 недель до 3 месяцев).
• Персонализация образовательного контента на основе целевого грейда.

Организационная культура и условия труда. По результатам опроса, переработки являются одной из самых частых критических тем. При этом отпуска используются не в полном объеме. Рекомендовано:

• Обучение руководителей «конструктивной негативной обратной связи».
• Внедрение системы визуализации загрузки сотрудников.
• Цифровой инструмент «быстрой благодарности» на корпоративном портале.

Социальная поддержка. Существующая модель предоставления санаторно-курортных программ построена на конкурсной основе и охватывает лишь около 27% персонала, что порождает чувство несправедливости. Предложена трехуровневая инклюзивная система:

• Базовый уровень (все сотрудники со стажем ≥6 мес.): 10 тыс. руб. на оздоровительные услуги.
• Повышенный уровень (сотрудники с высокими показателями эффективности): льготная путевка с доплатой 50% от компании.
• Продвинутый уровень (1 раз в два года для стажа ≥3 лет): полная компенсация путевки.

Целевые ориентиры:

• Снижение доли критических комментариев с 35% до 15% в течение 18 месяцев;
• Повышение доли сотрудников, положительно оценивающих прозрачность карьерного роста, с <40% до 70%;
• Охват социальной поддержкой ≥90% персонала.

Риски внедрения (сопротивление руководителей, имитация активности, эффект новизны с откатом, недостаточная компетентность HR-отдела) минимизируются за счет вовлечения руководителей в разработку, введения санкций (например, недопуск к оценке без ИПР), автоматических триггеров на HR-платформе и обучения HR-команды с привлечением внешнего консультанта.

Заключение

Проведенное исследование показало, что в ООО «СИБУР-Инновации» существует устойчивый разрыв между формальным наличием HR-инструментов и воспринимаемой сотрудниками справедливостью, прозрачностью и предсказуемостью. Разработанные рекомендации позволяют перейти от фрагментарного, реактивного управления текучестью к системному, проактивному сохранению ключевых кадров. В условиях кадрового дефицита и высокой конкуренции за квалифицированных специалистов такая модель становится стратегической необходимостью, обеспечивающей компании долгосрочное конкурентное преимущество [3].

Список литературы:

1. Кибанов А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и кадровое планирование / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. - М.: Проспект, 2021. С. 112–115.
2. Лукичева Л. И. Управление интеллектуальным капиталом в инновационной организации / Л. И. Лукичева. - М.: Юрайт, 2023. - С. 211.
3. Управление человеческими ресурсами: современные подходы и технологии / [под ред. В. И. Матирко]. - М.: ИНФРА-М, 2022. - С. 45.