ФАКТОРЫ ТЕКУЧЕСТИ И КРИЗИС УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ НА ПРИМЕРЕ АО «АЛЬФА-БАНК»

TURNOVER FACTORS AND THE PERSONNEL RETENTION CRISIS IN A COMMERCIAL BANK USING THE EXAMPLE OF ALFA-BANK JSC

Korolev Danila Alekseevich

Master's Student, Department of Management, Tomsk State University of Control Systems and Radioelectronics,

Russia, Tomsk

Sannikova Tatiana Dmitrievna

Scientific supervisor, candidate of Sciences in Economics, Tomsk State University of Control Systems and Radioelectronics,

Russia, Tomsk

АННОТАЦИЯ

В статье представлены результаты анализа системы удержания персонала, проведённого на базе дополнительного офиса АО «Альфа-Банк». С опорой на организационно-экономическую характеристику банка, данные о кадровом составе и движении сотрудников за 2022–2024 гг. выявлены используемые инструменты ретенции и основные причины добровольных увольнений. Предложена динамическая модель развития кризиса удержания, включающая латентный, фрустрационный, когнитивно-оценочный этапы, этапы активного поиска и разрыва. Установлено расхождение между формально существующими методами удержания и их практической реализацией. Сделан вывод о необходимости перехода к адресной работе с ключевыми категориями персонала.

ABSTRACT

The article presents the results of an analysis of the staff retention system conducted on the basis of an additional office of Alfa-Bank JSC. Based on the organizational and economic characteristics of the bank, data on the staff composition and employee turnover for 2022–2024, the article identifies the retention tools used and the main reasons for voluntary resignations. A dynamic model of the development of the retention crisis is proposed, which includes latent, frustrating, cognitive-evaluative, active search, and breakup stages. The article identifies a discrepancy between the formally existing retention methods and their practical implementation. The conclusion is that it is necessary to switch to targeted work with key categories of personnel.

Ключевые слова: Альфа-Банк, удержание персонала, текучесть кадров, факторы увольнения, динамическая модель кризиса удержания.

Keywords: Alfa-Bank, staff retention, staff turnover, factors of dismissal, dynamic model of the retention crisis.

В условиях формирования экономики знаний и усиления турбулентности внешней среды человеческий капитал становится ключевым источником устойчивого конкурентного преимущества финансовых институтов. В высококонкурентном секторе розничного банкинга эффективность бизнес-модели в решающей степени определяется способностью организации удерживать высококвалифицированных специалистов. Стоимость замены ключевых сотрудников, включая прямые расходы на рекрутинг и адаптацию, а также косвенные потери от утраты экспертизы, создаёт существенную нагрузку на операционную эффективность.

Особая актуальность рассматриваемой проблематики проявляется в деятельности крупных технологически ориентированных финансовых институтов, к числу которых относится АО «Альфа-Банк». Активная инвестиционная политика, направленная на внедрение передовых технологических решений, одновременно провоцирует повышенные психоэмоциональные нагрузки на персонал, ускоренное моральное устаревание профессиональных навыков и высокую ликвидность носителей компетенций на внешнем рынке труда.

Целью настоящей работы является анализ действующей системы методов и инструментов удержания персонала в АО «Альфа-Банк» на примере дополнительного офиса в г.Томске с выявлением проблемных областей.

По данным годового отчёта, в 2024 году активы «Альфа-Банка» увеличились на 34,5% и составили 11 299,5 млрд рублей [2]. Кадровая политика направлена на привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов [3].

Кадровый состав дополнительного офиса (ДО) характеризуется следующим процентным соотношением: руководство – 10%, менеджеры – 30%, специалисты – 40%, оперативный персонал – 20%. Таким образом, основную часть составляют специалисты и менеджеры, что свидетельствует об акценте на квалифицированные кадры.

Таблица 1.

Динамика движения кадров в дополнительном офисе

Из таблицы 1 видно, что число новых сотрудников увеличивается из года в год, что может указывать на активное развитие банка и расширение его деятельности. Однако также наблюдается рост числа уволенных сотрудников и уровень текучести кадров, который увеличивается с каждым годом.

Для удержания персонала банк применяет следующие методы:

• конкурентоспособная заработная плата (соответствие или превышение рыночных ставок);
• социальные гарантии (медицинское страхование, пониженные ставки по кредитованию, льготы на банковские продукты);
• обучение и развитие (доступ к закрытой платформе с курсами, ежедневные тренинги);
• корпоративная культура (мероприятия для поднятия командного духа);
• механизмы обратной связи (опросы удовлетворённости, еженедельные планерки).

Согласно теории управления персоналом, современная система удержания должна представлять собой целостную стратегию управления вовлечённостью, где материальные и нематериальные методы взаимосвязаны [4]. Казалось бы, перечисленные методы соответствуют этому принципу, тем не менее, текучесть персонала свидетельствует о низких результатах их применения.

Исследование выявило пять основных причин увольнений:

1. недостаточная мотивация – низкий уровень признания заслуг;
2. ограниченные возможности карьерного роста – отсутствие чётких карьерных траекторий;
3. конфликты внутри коллектива и с руководством – недоверие, эмоциональный стресс;
4. недостаточная обратная связь – отсутствие регулярных оценок эффективности;
5. перегрузка и эмоциональное выгорание – высокая загруженность, невозможность взять выходные.

Кроме того, названы следующие факторы, влияющие на увольнение: снижение стоимости всех выдаваемых продуктов на 15–40%, кризисы, испытываемые сотрудниками, сильные перегрузки (нагрузка на одного сотрудника увеличилась в 1,5–2 раза). Как отмечают исследователи детерминант текучести в коммерческих банках, внутренние факторы (организационная культура, система мотивации, стиль управления) нередко играют более значимую роль, чем внешние рыночные условия [5].

Динамическая модель кризиса удержания

Кризис удержания персонала можно представить в виде модель развития, содержащей пять последовательных этапов:

• латентный этап – объективные системные проблемы уже существуют, но их воздействие слабо осознаётся; отсутствие проактивной обратной связи и сбалансированной нагрузки;
• фрустрационный этап – накопленный диссонанс переходит в осознанную фрустрацию, неудовлетворение базовых потребностей в безопасности, признании и справедливости; доминируют недостаточная мотивация и конфликты;
• когнитивно-оценочный этап – рациональная оценка перспектив, критический анализ возможностей самореализации и развития; на первый план выходят ограниченные возможности карьерного роста;
• этап активного поиска – сотрудник начинает активные действия на внешнем рынке труда;
• этап разрыва (диссоциация) – формальный акт увольнения, логическое завершение предыдущих этапов.

Таким образом, кризис удержания высококвалифицированных сотрудников ДО порождает расхождение между плановыми методами и фактическими, так как применение большинства методов не контролируется. Правила, созданные для улучшения качества работы, зачастую не соблюдаются и лишь приводят к повышению стресса у сотрудников.

Решением проблемы может стать переход от универсальной политики удержания к сегментированной модели управления, фокусирующейся на индивидуальном подходе к различным категориям высокоценных сотрудников.

Заключение

В ходе анализа, проведённого на основе данных дополнительного офиса АО «Альфа-Банк», установлено:

• технологическая ориентация банка создает повышенные требования к квалификации и одновременно – дополнительные стресс-факторы;
• текучесть кадров в ДО устойчиво растёт (с 11,3% до 18,6% за три года);
• основные причины увольнений связаны не с оплатой труда, а с карьерной неопределённостью, конфликтами, дефицитом обратной связи и перегрузкой;
• динамическая модель кризиса удержания позволяет объяснить, как латентные проблемы через стадию фрустрации и когнитивной оценки приводят к уходу;
• существует разрыв между формально применяемыми методами удержания и реальной практикой их исполнения;
• необходим переход к модели удержания, базирующейся на дифференцированном подходе к высококвалифицированным сотрудникам.

Результаты работы могут быть использованы для корректировки HR-стратегии банка в направлении повышения контролируемости и персонализации мер удержания, особенно для сотрудников с дефицитными цифровыми компетенциями.

Список литературы:

1. Структура корпоративного управления [Электронный ресурс] // Архивная копия официального сайта АО «Альфа-Банк»: сайт. – URL: https://web.archive.org/web/20201230203425mp_/https://alfabank.ru/about/corporate_governance/structure/ (дата обращения 04.06.2026).
2. АЛЬФА-БАНК опубликовал отчетность по стандартам МФСО за 2024 год [Электронный ресурс] // МЭЦ: сайт. – URL: https://mec-analytics.ru/media/news/alfa-bank-opublikoval-otchyetnost-po-standartam-msfo-za-2024-god/ (дата обращения 04.06.2026).
3. Годовой отчет АО «Альфа-Банк» [Электронный ресурс] // Интерфакс – центр раскрытия корпоративной информации: сайт. – URL: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1389&type=2 (дата обращения 05.06.2026).
4. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2020. – С. 245.
5. Федорова А.С., Шлёнская С.М. Детерминанты текучести персонала в коммерческих банках: внутренние и внешние факторы риска // Финансы и кредит. – 2022. – Т. 28, № 6. – С. 1386–1404.