Статья опубликована в рамках: CCXXXV Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ» (Россия, г. Новосибирск, 30 апреля 2026 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:

Малышева А.М. ОЦЕНКА КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНЕ МУНИЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. CCXXXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(234). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/8(234).pdf (дата обращения: 11.05.2026)

Проголосовать за статью

Идет голосование

Эта статья набрала 0 голосов (обновление каждые 15 минут)

Дипломы участников

У данной статьи нет
дипломов

ОЦЕНКА КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНЕ МУНИЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Малышева Ариана Максимовна

студент, кафедры экономика и менеджмент, Филиал «Восход» Московского авиационного института,

РФ, г. Байконур

Альмухаметова Эльвира Равильевна

научный руководитель,

старший преподаватель, Филиал «Восход» Московского авиационного института,

РФ, г. Байконур

ASSESSMENT OF PERSONNEL WORK IN A MUNICIPAL GOVERNMENT BODY

Malysheva Ariana Maksimovna,

student, Department of Economics and Management, Voskhod branch of the Moscow Aviation Institute,

Russia, Baikonur

Almukhametova Elvira Ravilievna,

scientific supervisor, senior lecturer, Voskhod branch of the Moscow Aviation Institute,

Russia, Baikonur

АННОТАЦИЯ

В статье проведен анализ кадровой работы органа муниципального управления. Рассмотрены основные направления совершенствования кадровой деятельности организации.

ABSTRACT

This article analyzes the HR practices of a municipal government agency and examines key areas for improving the organization’s HR practices.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, планирование, адаптация, кадровая работа, социальные услуги.

Keywords: human resources, planning, adaptation, personnel work, social services.

Кадровый состав органа муниципального управления учреждения, предоставляющего социальные услуги населению города Байконур представлен специалистами различных категорий и профессиональных уровней, необходимых для обеспечения полного спектра услуг социальной защиты (см. таблицу 1).

Таблица 1

Кадровый состав органа муниципального управления

Категория персонала	Численность (человек)	Доля от общего числа сотрудников	Квалификационные требования	Функции и обязанности
Руководящий персонал	2	8,0%	Высшее образование, опыт управления	Организация работы, планирование, контроль
Специалисты социальной работы	9	36,0%	Среднее или высшее профобразование	Оказание социальных услуг, консультирование
Специалисты социальных выплат	4	16,0%	Среднее профобразование	Оформление, расчет и выплата пособий
Финансово-хозяйственный персонал	2	8,0%	Высшее экономическое образование	Бухгалтерское сопровождение
Юридический персонал	1	4,0%	Высшее юридическое образование	Правовое обеспечение
Специалисты по кадрам и охране труда	1	4,0%	Образование в области управления персоналом	Кадровое администрирование
Вспомогательный персонал	6	24,0%	Согласно требованиям должности	Хозяйственное обеспечение
Итого	25	100%	Разнообразные	Реализация функций УСЗН

Анализ образовательного уровня персонала показывает, что учреждение укомплектовано специалистами с достаточно высоким уровнем профессиональной подготовки. При текущей численности 25 человек доля работников с высшим профессиональным образованием составляет 60% (15 человек), среднее профессиональное образование имеют 32% сотрудников (8 человек), начальное профессиональное образование составляет 8% (2 человека).

Среди специалистов по социальной работе доля лиц с профильным образованием составляет 57% (9 человек из 15). Такой уровень образования позволяет учреждению обеспечивать профессиональное оказание услуг, однако требует дальнейшего совершенствования, поскольку целевой показатель профильного образования составляет 80%.

Возрастная структура персонала характеризуется следующим распределением: до 30 лет составляет 19% (5 человек); 30-40 лет представлены 36% (9 человек); 40-50 лет занимают 30% (7 человек); свыше 50 лет представлены 15% (4 человека).

Такое возрастное распределение свидетельствует о наличии в коллективе как опытных работников, так и молодых специалистов, что обеспечивает преемственность профессионального опыта и инновационного подхода к решению социальных проблем [1].

Оценка текущего состояния кадровой работы в органах муниципального управления выявляет значительные проблемные зоны, требующие совершенствования и целенаправленного воздействия. При текущей численности 25 человек показатель вакансий по должностям специалистов по социальной работе составляет 2 позиции из 9 плановых (22,2% вакансий), что значительно влияет на качество предоставляемых услуг и создает избыточную нагрузку на имеющихся специалистов. Процесс повышения квалификации реализуется фрагментарно, с охватом 12 человек из 25 за трехлетний период (48% при целевом показателе минимум 60%), что свидетельствует о недостаточном внимании к развитию профессиональных компетенций.

Подбор и отбор персонала в органах муниципального управления осуществляется путем проведения открытого конкурса в соответствии с нормативными требованиями, однако процедура может быть оптимизирована через расширенное использование интернет-ресурсов и специализированных платформ рекрутинга (в настоящее время охватывается лишь 25-30% потенциальных кандидатов через официальный сайт и локальные газеты, тогда как современные системы электронного рекрутинга позволяют привлекать кандидатов через специализированные порталы, охватывая до 70-80% потенциальной аудитории). Среднее время заполнения вакансии составляет 38 дней, тогда как рекомендуемый показатель составляет 25 дней, что свидетельствует о неэффективности текущих методов подбора.

Адаптация новых сотрудников проводится без четко регламентированной программы и представляет собой в основном стихийный процесс, в ходе которого период адаптации варьируется от 3 до 6 месяцев в зависимости от подразделения и характера выполняемых функций.

Оценка профессиональной деятельности персонала проводится в форме аттестации один раз в два года, охватывая примерно 12-13 человек ежегодно. Результаты аттестации слабо связаны с последующими решениями о стимулировании (премировано только 4-5 человек, 16-20% персонала), обучении, служебном продвижении. Развитие кадрового резерва как системное направление в органе муниципального управления отсутствует, хотя требуется резерв минимум из 1 человека на каждую руководящую позицию, т.е. всего 2 человека в резерве. В таблице 2 представлены показатели оценки текущего состояния кадровой работы.

Таблица 2

Оценка текущего состояния кадровой работы в органе муниципального управления

Показатель кадровой работы	Текущее состояние	Целевой показатель	Проблемы и тенденции
Укомплектованность штата (%)	88,0%	98,0%	Дефицит вакансий в количестве 2-3 позиций
Текучесть кадров (%)	6,1% в год	3,2%	Выше средних показателей по отрасли
Доля работников с профильным образованием (%)	57,0%	80,0%	Требуется подготовка 5-6 человек
Охват повышением квалификации за 3 года (%)	48,0%	60,0%	Недостаточное финансирование
Удовлетворенность работников (%)	56,0%	70,0%	Низкий уровень мотивации у 6 человек
Среднее время заполнения вакансии (дней)	38	25	Слабое использование современных средств рекрутинга
Использование автоматизированных систем управления персоналом (%)	5%	95%	Отсутствуют HRIS, электронный документооборот

Система мотивации и стимулирования в настоящее время ограничивается выплатой базовой заработной платы в среднем размере 35-38 тысяч рублей в месяц для специалистов, установленной в соответствии с государственными стандартами и коэффициентами оплаты труда в бюджетном секторе. Таблица 3 отражает направления кадровой работы.

Таблица 3

Направление кадровой работы в органе муниципального управления

Направление кадровой работы	Процесс или механизм	Численность охватываемых (человек)	Эффективность (%)	Рекомендации по улучшению
Планирование кадров	Ежегодное планирование на основе штата 25 человек	25	60%	Внедрить среднесрочное прогнозирование на 3-5 лет
Подбор персонала	Открытый конкурс охватывает 25-30% кандидатов	7	70%	Использовать интернет-платформы, системы электронного рекрутинга
Адаптация новых сотрудников	Программа адаптации отсутствует	2-3	45%	Разработать программу адаптации с наставничеством
Обучение и развитие	Обучают 12 человек за 3 года	12	50%	Расширить дистанционное обучение, увеличить бюджет до 1,5% ФОТ
Оценка деятельности	Аттестация охватывает 12-13 человек ежегодно	12	55%	Внедрить систему компетенций для 25 человек
Развитие резерва	Отсутствует	0	20%	Создать программу развития кадрового резерва из 2 человек
Мотивация персонала	Премирование охватывает 4-5 человек в год	4	40%	Развить систему премирования для 8-10 человек
Автоматизация	Ведение учета в таблицах для 25 человек	1	25%	Внедрить HRIS, электронный документооборот

Использование информационных технологий в управлении кадровой работой находится на минимальном уровне и представляет собой одну из критических проблем современного управления персоналом. В настоящее время учреждение использует традиционные методы: бумажный документооборот для всех 25 человек, ведение информации о персонале в электронных таблицах (примерно 85-90% информации хранится в эксель-файлах), ручной расчет показателей и статистики.

Отсутствуют также интегрированная система управления человеческими ресурсами (HRIS), система электронного документооборота, системы управления обучением, платформы для оценки компетенций и проведения 360-градусной оценки. Внедрение автоматизированных систем управления персоналом оценивается всего в 5% от полного потенциала. Кадровая служба в составе 1 человека тратит примерно 65% своего рабочего времени на рутинные административные операции (примерно 26 часов в неделю из 40), что не позволяет ему сосредоточиться на стратегических вопросах развития персонала, планировании и аналитической работе. Данное положение требует срочного внедрения современных информационных систем, которые позволили бы высвободить время на более важные функции управления.

Список литературы: