СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ НА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

MODERN APPROACHES TO INCREASING MOTIVATION FOR PROFESSIONAL DEVELOPMENT IN THE MUNICIPAL SERVICE

Ignatov Vadim Vyacheslavovich

Master's student, Azov State Pedagogical University named after P. D. Osipenko,

Russia, Berdyansk

Bayrak Angela Olegovna

Scientific supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Azov State Pedagogical University named after P. D. Osipenko,

Russia, Berdyansk

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена преодолению формализма в профессиональном развитии муниципальных служащих. Авторы обосновывают необходимость перехода от традиционного нормативного соблюдения к построению целостной мотивационной экосистемы, синтезирующей индивидуальные траектории роста и ценностное вовлечение в решение задач территории.

ABSTRACT

The article addresses overcoming formalism in the professional development of municipal employees. The authors argue for a shift from traditional normative compliance towards building an integrated motivational ecosystem that synthesizes individual growth trajectories and value-based engagement in solving local challenges.

Ключевые слова: муниципальная служба; мотивация персонала; профессиональное развитие; организационная культура; управление компетенциями.

Keywords: municipal service; staff motivation; professional development; organizational culture; competency management.

Введение

Профессиональное развитие персонала муниципальной службы представляет собой критический фактор эффективности местного самоуправления. Однако мотивация служащих к постоянному росту остается одной из наиболее сложных управленческих задач. При следовании формальным требованиям Федерального закона от 02.03.2007 № 25‑ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» [8] традиционные мотивационные модели не всегда достигают желаемой эффективности. Закон декларирует основные гарантии, условия подготовки и дополнительного профессионального образования, но механизмы превращения этих возможностей в личностные драйверы развития прописаны фрагментарно. В результате возникает феномен шаблонного развития, когда повышение квалификации становится формальным отбыванием требования, а не инструментом реального карьерного или профессионального прогресса.

Цель данного исследования – выявить современные, выходящие за рамки стандартных предписаний подходы к формированию устойчивой мотивации к профессиональному развитию среди муниципальных служащих. Теоретической базой послужили работы отечественных исследователей (С. В. Духновский [2], Э. И. Забнева [3], В. С. Нечипоренко [4]), рассматривающих специфику публичной мотивации.

Проблематика исследования

Мотивационная среда муниципального уровня формируется под влиянием внутренних ограничений. Сохраняющаяся ограниченность доходной базы муниципалитетов сужает возможности материального стимулирования. Положение служащего, как указывают исследователи [6; 7], отмечено противоречием: высокая нормативная и общественная нагрузка, близость к запросам населения часто сочетаются с относительно узкими полномочиями, что ведет к профессиональной усталости без ощущения весомого результата. Ожидания карьерного роста естественным образом упираются в необширную иерархию местной власти. При этом необходимость постоянного согласования с региональными структурами может ослаблять личную ответственность и самостоятельность. Этот уникальный комплекс условий делает прямые заимствования корпоративных или федеральных моделей мотивации малоэффективными, требуя создания особых, учитывающих местную специфику подходов к развитию персонала.

Эволюция подходов

Подходы к стимулированию профессионального развития в муниципальном управлении прошли путь от директивного администрирования до поиска форм активного включения [2, с. 36]. Изначально доминировала административно-обязательная модель, при которой повышение квалификации являлось безоговорочным требованием регламента, лишенным персонального смысла. Следующая стадия – материально-компенсационная модель – попыталась монетизировать процесс обучения через надбавки и премии, однако в условиях бюджетного дефицита это часто вырождалось в формальную уравниловку, не затрагивающую внутренние мотивы служащего. Большую адресность приобрела стратегия карьерного развития, увязывающая освоение новых компетенций с перспективой должностного роста, но ее действие, как правило, ограничивалось узким кругом сотрудников, включенных в кадровый резерв. Исторически эти этапы демонстрируют постепенное, но недостаточное смещение акцента с внешнего контроля и формального поощрения в сторону выстраивания персональной траектории роста.

Современный подход основывается на интеграции этих методов и смещении акцента на внутреннюю мотивацию и ценностное вовлечение. Его суть – в создании такой организационной модели, где профессиональное развитие воспринимается не как внешнее требование, а как естественный способ повышения собственной эффективности, значимости и удовлетворенности трудом [1, с. 51].

Современные подходы к мотивации развития

На основе анализа практик передовых муниципалитетов и научных разработок можно выделить следующие актуальные подходы.

1) Вместо унифицированных планов предлагается внедрение индивидуальных планов развития (ИПР), разрабатываемых совместно служащим и его непосредственным руководителем в рамках ежегодной оценки компетенций. ИПР должен включать не только курсы повышения квалификации, но и стажировки, наставничество, участие в проектных группах, самостоятельную работу. Ключевой элемент – заключение контракта по итогам реализации ИПР, где определенный качественный или количественный прирост компетенции связывается с конкретными нематериальными бонусами (например, расширением круга полномочий, поручением интересного проекта, публичным признанием).

2) Как показывают исследования (в частности, работа О. В. Пивоваровой [5, с. 1928]), что для значительной части муниципальных служащих ключевым мотиватором является возможность приносить реальную пользу конкретной территории, видеть и понимать результат своего труда. Система развития должна усиливать эту связь. Это достигается через:

• проектное обучение (образовательные модули, завершающиеся защитой реального проекта для муниципалитета);
• истории успеха (публичная коммуникация кейсов, когда применение новых знаний служащего привело к решению проблемы жителей);
• погружение в контекст (например, включение в программы развития встреч с активными гражданами, представителями местного сообщества).

3) Формальное обучение дополняется созданием внутренних платформ для обмена опытом: профессиональные сообщества, внутренние вебинары, проводимые самими служащими, базы лучших практик. Это трансформирует развитие из индивидуальной задачи в коллективную практику, повышает статус экспертов внутри организации и снижает зависимость от внешних провайдеров. Роль муниципалитета – предоставить технологическую платформу и оформить процедуры обмена в виде регламентов.

4) Мотивация к развитию резко падает, если не прослеживается его связь с другими процессами. Необходима жесткая увязка:

• системы оценки компетенций (аттестация) – с выявлением дефицитов и формированием ИПР;
• реализации ИПР – с формированием кадрового резерва и назначениями;
• успешности в новой роли (после повышения) – с системой наставничества для следующих поколений.

Заключение

Таким образом, формирование устойчивой мотивации к развитию на муниципальной службе требует перехода от формального следования нормам к построению целостной организационной культуры. Эффективность демонстрирует модель, синтезирующая персонализированные траектории роста на основе реальных компетенций с проектной работой, дающей служащим ощущение конкретного вклада в развитие территории. Ключевым становится преобразование роли руководителя в куратора, способного связать личные цели сотрудника с задачами муниципалитета. Успех зависит от создания экосистемы, в которой инструменты развития, оценки и карьерного планирования образуют единый цикл. Такой подход превращает профессиональный рост из формального требования в источник личной эффективности и основу для повышения качества муниципального управления.

Список литературы:

1. Дильманбетова Э. Р., Романов В. А. Способы развития мотивации у государственных и муниципальных служащих // Вестник экспертного совета. – 2022. – № 1(28). – С. 45–53.
2. Духновский С. В. Психологическая надёжность и кадровая безопасность : монография. – Курган : Курганский фил. РАНХиГС, 2018. – 314 с.
3. Забнева Э. И. Профессионализм муниципальных служащих: социально‑философский анализ : монография. – Кемерово : КузГТУ, 2021. – 216 с.
4. Нечипоренко В. С., Прибыткова Л. В. Муниципальная служба – институт управления : монография. – М. : МАКС Пресс, 2017. – 292 с.
5. Пивоварова О. В. Совершенствование управления системой мотивации муниципальных служащих // Лидерство и менеджмент. – 2025. – Т. 12, № 9. – С. 1925-1944.
6. Седова И. В., Пантелеева Ю. Ю. Взаимосвязь жизнестойкости и эмоционального выгорания у муниципальных служащих // Universum: психология и образование. – 2025. – № 11 (137). – С. 53–56.
7. Ситникова Е. В., Ткач Е. Н. Проявления синдрома эмоционального выгорания у муниципальных служащих с разным стажем профессиональной деятельности // Живая психология. – 2021. – Т. 8, № 4(32). – С. 21-30.
8. Федеральный закон от 02.03.2007 № 25‑ФЗ (ред. от 30.09.2024) «О муниципальной службе в Российской Федерации» // КонсультантПлюс. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc _LAW_66530 (дата обращения: 13.12.2025).