ДИФФЕРЕНЦИРОВАННЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ОТ УНИВЕРСАЛЬНЫХ СХЕМ К ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННЫМ РЕШЕНИЯМ

A DIFFERENTIATED APPROACH TO PERSONNEL MOTIVATION: FROM UNIVERSAL SCHEMES TO PERSONALIZED SOLUTIONS

Kozhevnikova Darina Alekseevna

Student, Department of Human Resource Management, Saint Petersburg State University,

Russi, Saint Petersburg

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена проблеме повышения эффективности систем мотивации персонала в условиях разнородного состава работников и динамичной бизнес-среды. Автор анализирует ограниченность традиционных унифицированных подходов, которые не учитывают глубокие различия в ценностях и потребностях сотрудников разных поколений и профессиональных групп. На основе анализа современных российских практик и данных HR-исследований выявлен ключевой диссонанс между стандартизированными пакетами стимулов и индивидуальными запросами персонала, ведущий к росту текучести и снижению вовлеченности. В качестве решения предлагается комплексная методология дифференцированного подхода, включающая внедрение системы гибких льгот, объективную диагностику и сегментацию персонала с помощью модифицированного метода оценки 360, а также интеграцию программ благополучия и альтернативных карьерных треков. Делается вывод о том, что переход к персонализированной мотивации позволяет трансформировать HR-затраты в стратегические инвестиции, повышая лояльность, производительность и общую устойчивость организации.

ABSTRACT

The article addresses the pressing issue of enhancing the effectiveness of personnel motivation systems in the context of a heterogeneous workforce and a dynamic business environment. The author analyzes the limitations of traditional uniform approaches that fail to account for the profound differences in values and needs among employees of different generations and professional groups. Based on an analysis of modern Russian practices and HR research data, a key dissonance is identified between standardized incentive packages and individual employee demands, leading to increased turnover and reduced engagement. As a solution, a comprehensive methodology of a differentiated approach is proposed. This includes implementing a flexible benefits system, objective diagnostics and segmentation of personnel using a modified 360-degree assessment method, as well as integrating well-being programs and alternative career tracks. The conclusion is drawn that the shift to personalized motivation transforms HR costs into strategic investments, enhancing loyalty, productivity, and the overall resilience of the organization.

Ключевые слова: мотивация персонала, дифференцированный подход, теория поколений, Cafeteria Benefits, оценка 360, Well-being, управление талантами, вовлеченность, текучесть кадров.

Keywords: personnel motivation, differentiated approach, theory of generations, Cafeteria Benefits, 360-degree feedback, Well-being, talent management, employee engagement, staff turnover.

В условиях динамично меняющейся бизнес-среды, характеризующейся нестабильностью, сложностью и неопределенностью, а также растущей разнородностью рабочей силы, традиционные унифицированные системы мотивации демонстрируют свою ограниченность. Эффективное управление человеческими ресурсами перестает быть вопросом лишь достойной оплаты труда. На первый план выходят задачи удержания ключевых талантов, повышения вовлеченности и формирования устойчивой лояльности сотрудников, ценности и потребности которых кардинально различаются в зависимости от возраста, карьерного этапа и жизненных приоритетов. Важность разработки и внедрения гибких, дифференцированных подходов к мотивации обусловлена необходимостью превращения системы стимулирования из статьи затрат в стратегический инвестиционный инструмент, напрямую влияющий на конкурентоспособность и устойчивость организации.

В основе управления персоналом лежит мотивация. Существует множество различных трактовок понятия «мотивация». По мнению М.Х. Мексона «…мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [7, с.47]. По мнению Кибанова А.Я., «…мотивация – это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности… Мотивация – это стратегическая составляющая обеспечения эффективного труда персонала, а стимулирование – тактическая» [5, с.51]. По мнению С.А. Шапиро «…мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованный с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим это комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» [8, с.7]. Каждый автор трактует мотивацию по-своему, однако все определения сходятся в одном: мотивация представляет собой активные побуждающие силы, которые определяют поведение человека. Этот процесс опирается на внутренние побуждения человека – мотивы, которые формируются под влиянием его потребностей. Для активизации мотивов организация использует внешние факторы - стимулы.

Современная система мотивации персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, направленных на удовлетворение этих потребностей и достижение организационных целей. Ее структурно можно разделить на два ключевых блока:

• Материальная мотивация - заработная плата, премии, бонусы, участие в прибыли, и неденежные льготы, такие, как социальный пакет, ДМС, пенсионные программы [6, с.67-68];
• Нематериальная мотивация - факторы, влияющие на психологическое состояние и удовлетворенность работой, такие, как признание, карьерный рост, развитие, корпоративная культура, гибкий график, баланс работы и личной жизни [9, с.50].

По результатам опроса российских стаффинговой группы Аntal Travel за 2024 год из разных отраслей занятости и разной возрастной выборки показал, что хорошая оплата труда, финансовая стабильность гарантии долгосрочной занятости - являются ключевыми практически для всех опрошенных за 2024 и 2023 года. Главная причина смены рабочего места для большинства заключается в низкой зарплате. Другие важные факторы - отсутствие удовлетворения от работы и большая нагрузка. Для квалифицированных рабочих также значимы отсутствие карьерного роста и финансовая нестабильность компании [4]. С одной стороны, компании предлагают достаточно стандартизированный пакет стимулов, где материальное вознаграждение остается фундаментом. С другой - запросы сотрудников становятся все более дифференцированными.

Исследования Coleman Group показывают, что для разных поколений приоритеты кардинально отличаются [3]. Так, для зумеров и миллениалов в числе главных факторов называют баланс работы и личной жизни, возможности для быстрого обучения и развития, психологическое благополучие, осмысленность задач и гибкий формат работы. Для них стабильность компании часто уступает по значимости новым вызовам и ответственности. Поколение X и беби-бумеры, напротив, больше ценят гарантированную стабильность, надежность работодателя, социальные льготы для семьи и уважение к опыту.

Однако большинство российских компаний продолжают использовать единый социальный пакет, слабо адаптированный под эти различия. Это приводит к тому, что ресурсы распыляются неэффективно и молодые сотрудники не получают желаемых опций, в то время как льготы для старшего поколения могут быть не востребованы в полной мере. Универсальный подход не решает проблему выгорания, неудовлетворенности и, как следствие, высокой текучести среди ключевых, особенно молодых, специалистов.

Преодоление выявленных проблем лежит на пути внедрения дифференцированного подхода, который предполагает проектирование и применение различных мотивационных инструментов для разных групп сотрудников. Этот подход реализуется через комплекс взаимосвязанных методов:

1. Система гибких льгот.

Это отход от фиксированного соцпакета в пользу персонализированного выбора. Сотруднику выделяется условный бюджет, который он может распределить по своему усмотрению из утвержденного каталога. Например, в компании «Мирантис» лимит на льготы составляет 10% от годовой зарплаты сотрудника. Также в компании есть система приема обращений от сотрудников компании по внедрению категорий льгот [1]. Для поколения Z опции могут включать подписки на wellness-приложения, онлайн-курсы по цифровым навыкам, компенсацию спортивных онлайн-занятий. Для миллениалов - оплата курсов повышения квалификации, абонемент в фитнес-клуб, дополнительные дни отпуска. Для поколения X и старше - расширенная ДМС для семьи, программы дополнительных пенсионных накоплений, льготные кредиты.

2. Оценка и сегментация персонала на основе метода 360.

Для адресного применения стимулов необходима объективная диагностика. Модифицированная методика оценки 360, включающая взвешенные мнения руководителя, коллег, подчиненных и самооценку, позволяет не только оценить текущую результативность, но и выявить потенциал сотрудника. На основе интегрального балла и детализированной карты компетенций персонал сегментируется на группы: «Звезды» (HiPro), «Сотрудники с потенциалом» (HiPo) и «Ключевые исполнители» [2]. Для каждой группы формируется свой пакет мотивационных и развивающих мер.

Чтобы понять, к какой категории относится сотрудник сначала проводится комплексная оценка. Сотрудника оценивают по разработанной анкете его коллеги, руководитель, подчиненные и он сам. Оценка идет по двум ключевым блокам: текущая результативность (как он выполняет KPI, качество работы) и потенциал (обучаемость, инициативность, стратегическое мышление).

Затем наступает этап сегментации. Полученные баллы - координаты, которые позволяют разместить каждого сотрудника на матрице «Результативность - Потенциал» по шкале от 1 до 5 в рамках оценки опрашиваемых. Эта матрица делит коллектив на группы:

• HiPro («Звезды») - те, кто в правом верхнем углу: они блестяще выполняют текущие задачи и обладают высоким потенциалом к росту, имеют самый высокий балл;
• HiPo («Сотрудники с потенциалом») - те, у кого могут быть средние текущие результаты, но выдающиеся способности к развитию и обучению. Имеют балл выше средних значений;
• Ключевые исполнители - основа компании, стабильно показывающие высокие результаты, но не стремящиеся к кардинальным изменениям. Имеют самые низке баллы.

Таким образом, переход от универсальной системы мотивации к дифференцированной - необходимость для современных организаций. Такой подход, основанный на глубокой диагностике, сегментации и персонализации стимулов, позволяет не только повысить удовлетворенность и лояльность сотрудников, но и оптимизировать затраты на HR, концентрируя ресурсы на наиболее эффективных для каждой группы инструментах. Внедрение комплекса мер, включающего гибкие льготы, объективную оценку, заботу о благополучии и разнообразные карьерные пути, создает устойчивое конкурентное преимущество, превращая систему управления персоналом в драйвер стратегического развития компании.

Список литературы:

1. Персональное меню [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/858529. (дата обращения 12.11.2025).
2. Ситуационное лидерство: как вырастить сотрудников, на которых можно положиться [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://allo.tochka.com/situational-leadership?utm_campaign=g_situational-leadership (дата обращения 13.11.2025).
3. Трудовые ценности: как изменилась мотивация сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rbc.ru/industries/news/6905dddb9a7947877b864d2d (дата обращения 11.11.2025).
4. ANTAL TALENT: ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА И ОБЗОР ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ 2024-2025 РОССИЯ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://antaltalent.ru/wp-content/uploads/2024/10/5_Antal-Talent_Job-market-overview_2024-25-1.pdf (дата обращения 13.11.2025).
5. Кибанов А,Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева ; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
6. Литвинюк, А. А.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк. — 2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 269 с.
7. Мексон М.Х. Основы менеджмента : / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 492 с.
8. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации : учеб. пособие / С.А. Шапиро. – 6-е изд. перераб. и доп. – Москва : КНОРУС, 2021. – 267 с.
9. Муртузалиева М.М. Нематериальная мотивация – эффективный способ мотивации персонала // Международный научный журнал «ВЕСТНИК НАУКИ». - 2020. - № 4 (25). Т.4. - с.49 – 52.