СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ОПЫТ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

MODERN METHODS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: THE EXPERIENCE OF INTERNATIONAL COMPANIES

Victoria Kalashnikova

student, Department of Management, Faculty of Business, Novosibirsk State Technical University.

Russia, Novosibirsk

Alyona Borisova

scientific supervisor, Doctor of Economics, Associate Professor, Novosibirsk State University

Russia, Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

В данной статье анализируется трансформация методов к управлению человеческими ресурсами в международных компаниях, подчеркивая возрастающую роль человеческого капитала и смещение парадигмы от затратного подхода к стратегическим инвестициям в персонал.

ABSTRACT

This article analyzes the transformation of human resource management methods in international companies, emphasizing the increasing role of human capital and the paradigm shift from a cost-based approach to strategic investments in personnel.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, международные компании, глобализация, стратегия управления персоналом.

Keywords: human resource management, international companies, globalization, HR management strategy.

В условиях глобализации экономической деятельности и интенсификации межфирменной конкуренции, роль человеческого капитала как ключевого фактора достижения устойчивых конкурентных преимуществ непрерывно возрастает. Происходит фундаментальное смещение парадигмы управления персоналом: от восприятия сотрудников преимущественно как источника издержек, что было характерно для традиционных концепций управления кадрами, к пониманию их как ценнейшего ресурса и объекта стратегических инвестиций. Как справедливо отмечают А.А. Кучмезова и А.В. Дейнека [2], данный подход позволяет органично интегрировать функцию управления человеческими ресурсами (далее - УЧР) в общую бизнес-стратегию организации, напрямую увязывая ее с достижением стратегических целей и улучшением ключевых показателей деятельности. Именно на стыке концепций стратегического управления и УЧР сформировалась и активно развивается концепция стратегического управления человеческими ресурсами, а в условиях международной деятельности компаний – концепция международного управления человеческими ресурсами (далее - МУЧР).

Под международной компанией, как указывают в своих исследованиях Л.В. Карташова [3] и Т.С. Горбачевская [1], принято понимать хозяйствующий субъект, осуществляющий и контролирующий бизнес-операции более чем в одной зарубежной стране. Ключевыми особенностями таких компаний являются сложная организационная структура, часто включающая штаб-квартиру в одной стране и разветвленную сеть дочерних предприятий, филиалов или представительств в других государствах, а также необходимость оперировать в условиях различных национальных законодательств, культурных сред и экономических систем. Эти компании функционируют в динамичной глобальной бизнес-среде, характеризующейся глобальными коммуникациями, рынками, производственными цепочками и финансовыми потоками, что требует от них высокой степени адаптивности и гибкости. Успешность международных компаний во многом определяется их способностью эффективно управлять человеческими ресурсами в глобальном масштабе.

Международное управление человеческими ресурсами, согласно анализу А.А. Кучмезовой, представляет собой совокупность стратегий, политик и практик международной компании в области УЧР как в штаб-квартире, так и в ее зарубежных подразделениях [4, c. 438]. Фундаментальное отличие МУЧР от локального УЧР заключается в необходимости учета значительно большего числа внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся политические, экономические, социокультурные, технологические и правовые особенности стран, в которых компания ведет свою деятельность. Внутренние факторы включают организационную структуру, размер и возраст компании, стадию ее интернационализации, корпоративную культуру и стратегии развития. Как подчеркивает А.В. Дейнека [2], деятельность менеджера по УЧР в международном контексте усложняется за счет добавления таких функций, как управление международными назначениями и перемещениями, включая экспатриацию и инпатриацию, решение вопросов международного налогообложения и адаптации сотрудников к новым культурным условиям.

Одной из ключевых моделей, описывающих сложность МУЧР, является трехмерная модель, представленная П.В. Морганом и проанализированная Л.В. Карташовой [3, c. 102]. Эта модель включает три измерения: широту мероприятий по УЧР (обеспечение, размещение, использование персонала), категории стран, вовлеченных в деятельность (материнская, принимающая, третьи страны), и категории персонала (граждане принимающей страны, экспатрианты, граждане третьих стран). Взаимодействие этих элементов создает сложную матрицу управленческих задач. Другой значимой моделью, на которую обращает внимание Т.С. Горбачевская, является интегрированная модель Р. Шулера, П. Доулинга и Х. Де Кьери, которая учитывает влияние эндогенных (структура международных операций, ориентация штаб-квартиры) и экзогенных (характеристики отрасли, страны, культуры) факторов на политики и практики МУЧР и, в конечном итоге, на эффективность компании.

При разработке стратегии МУЧР международные компании сталкиваются с выбором между стандартизацией (конвергенцией) и адаптацией (дивергенцией) своих HR-практик. Стратегия конвергенции, как отмечает А.А. Кучмезова, предполагает применение единых подходов к УЧР во всех подразделениях компании, независимо от их географического положения [4, c. 439]. Такой подход может обеспечивать экономию за счет стандартизации и способствовать формированию единой корпоративной культуры. Примерами компаний, исторически тяготевших к такому подходу, могут служить некоторые глобальные корпорации в сфере быстрого питания или информационных технологий. Однако этот подход может игнорировать важные локальные особенности и приводить к снижению мотивации местного персонала.

Стратегия дивергенции, напротив, подразумевает максимальный учет специфики принимающих стран при формировании политик и практик УЧР. А.В. Дейнека подчеркивает, что такой подход позволяет более гибко реагировать на требования местного рынка труда, законодательства и культурные нормы, что может способствовать лучшей адаптации компании и повышению лояльности местных сотрудников [2, c. 78]. Однако дивергенция может усложнять координацию деятельности HR-функций на глобальном уровне и приводить к фрагментации корпоративной культуры. На практике большинство международных компаний стремятся к гибридным моделям, сочетающим элементы стандартизации в ключевых стратегических аспектах с адаптацией операционных HR-процессов.

В контексте выбора конкретной стратегии комплектования управленческих кадров в зарубежных подразделениях, Л.В. Карташова выделяет несколько основных подходов. Этноцентрический подход предполагает назначение на ключевые должности в зарубежных филиалах преимущественно граждан страны базирования штаб-квартиры (экспатриантов). Это обеспечивает жесткий контроль со стороны головного офиса, способствует трансферу корпоративной культуры и технологий, но может ограничивать карьерные перспективы местного персонала и приводить к сложностям адаптации экспатриантов. Примером служат некоторые американские компании, где, по наблюдениям Т.С. Горбачевской, создание конкурентной среды и акцент на индивидуальной ответственности исторически способствовали продвижению проверенных кадров из метрополии [1, c. 45].

Полицентрический подход, анализируемый А.А. Кучмезовой, ориентирован на привлечение местных менеджеров на руководящие позиции в зарубежных подразделениях [4, c. 440]. Это способствует лучшей адаптации к местным условиям, снижает затраты на экспатриантов и повышает мотивацию локальных сотрудников. Однако такой подход может привести к ослаблению связей с штаб-квартирой и затруднить формирование единой глобальной стратегии. Японские компании, как отмечает А.В. Дейнека, традиционно демонстрировали элементы полицентризма, стремясь к гармоничным отношениям внутри локальных коллективов и делая акцент на долгосрочном развитии местных кадров, хотя и с сильным влиянием корпоративной философии, идущей из центра.

Геоцентрический подход, который Л.В. Карташова считает наиболее прогрессивным, предполагает выбор лучших кандидатов на любые должности в любой стране, независимо от их национальности. Цель – сформировать глобальную команду менеджеров, обладающих международным опытом и разделяющих ценности компании. Этот подход способствует оптимальному использованию человеческого капитала в глобальном масштабе, но требует значительных инвестиций в развитие международного кадрового резерва, создание единых систем оценки и вознаграждения, а также эффективных программ кросс-культурной подготовки.

Региоцентрический подход является разновидностью геоцентрического, но ограничен определенным географическим регионом. При этом подходе на управленческие должности в странах одного региона назначаются менеджеры из стран этого же региона, что позволяет учитывать региональную специфику, сохраняя при этом определенную степень стандартизации и мобильности кадров в рамках региона.

Анализируя опыт международных компаний, Т.С. Горбачевская выделяет американскую модель управления персоналом, характеризующуюся индивидуализмом, формализованными структурами, ориентацией на быструю карьеру и развитыми программами профессиональной подготовки. Создание продуктивной конкурентной среды между сотрудниками и система поощрений, часто ориентированная на высшее руководство, стимулируют персонал к повышению квалификации. Директивный стиль руководства и быстрое принятие решений на индивидуальной основе также являются отличительными чертами [1, c. 48].

Современные зарубежные методы управления человеческими ресурсами в международных компаниях все больше фокусируются на цифровизации HR-процессов.

Таким образом, современные методы управления человеческими ресурсами в международных компаниях представляют собой сложный и динамично развивающийся комплекс подходов, направленных на обеспечение организации высококвалифицированным и мотивированным персоналом, способным эффективно работать в глобальном контексте. Исследования А.А. Кучмезовой, А.В. Дейнеки, Л.В. Карташовой и Т.С. Горбачевской показывают, что ключевыми факторами успеха являются стратегическая интеграция УЧР, гибкость в выборе между стандартизацией и адаптацией, эффективное управление талантами и культурным многообразием, а также активное использование цифровых технологий. Опыт ведущих международных корпораций демонстрирует, что инвестиции в человеческий капитал и применение передовых HR-практик являются не просто статьей расходов, а важнейшим источником долгосрочных конкурентных преимуществ на мировой арене.

Список литературы:

1. Горбачевская Т.С. Зарубежные методы управления персоналом // Студенческий: электрон. научн. журн. — 2021. — № 2(130). — С. 45-49.
2. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. — 2-е изд., стер. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. — 388 с.
3. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 235 с.
4. Кучмезова А.А. Зарубежные методы управления персоналом // Экономика и социум. — №2 (93)-1. — 2022. — С. 348-350.