ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИКИ

Муратов Равиль Русланович

студент 2 курса магистратуры, школа логистики НИУ-ВШЭ, г. Москва

Е-mail: 

Гусев Денис Александрович

научный руководитель, доцент школы логистики Национального Исследовательского Университета – Высшая Школа Экономики, г. Москва

В рамках общей системы сбалансированных показателей необходимо выстраивать управление всеми подразделениями компании, в том числе и логистики, вокруг некоторого набора показателей и конкретных способов их измерения. Индивидуальная мотивация при этом должна быть привязана к данным показателям с последующим мониторингом, измерением и оценкой для выявления и устранения узких мест в логистических бизнес-процессах [1, c. 536]. Разрабатываемая ССП должна давать топ-менеджменту компании достоверный инструмент управления, который переводит логистическую стратегию в набор взаимосвязанных показателей, оценивающих критические факторы текущего и будущего развития, и индивидуально разработанных для всех уровней управления логистикой. индивидуально разработанных для всех уровней управления логистикой. ССП оценки эффективности деятельности логистики должна быть направлена на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности компании, как удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активности и др. Иерархия построения ССП логистики представлена на рис. 1 [1, c. 537]

Рис. 1. Иерархия построения ССП логистики

ССП оценки эффективности деятельности логистики компании призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:

• как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (аспект клиента);
• какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект – бизнес-процессы);
• каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
• как оценивают деятельность логистики акционеры и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект).

В ССП необходимо различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые способствуют получению данных результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой. [4, c. 810] В рамках организационной иерархии ССП логистики должна реализовываться в направлении сверху вниз. ССП как элемент стратегического планирования логистики предполагает согласование целей логистики с корпоративными целями. Обычно влияние целей друг на друга в разрезе указанных выше четырех перспектив отражается на стратегической карте компании (рис. 2) [2, c. 538].

Рис. 2. Стратегическая карта компании (пример)

Процесс реализации ССП логистики в общем виде состоит из четырех этапов [5]:

1. Разработка системы сбалансированных показателей (системы KPI) – превращение перспективных планов и логистической стратегии в совокупность целей и мероприятий их достижения. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс с помощью корпоративной информационной системы.
2. Сцепление – увязка всех уровней корпоративной иерархии от высшего управленческого звена службы логистики до операционного персонала звеньев логистической системы путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организации коммуникации, обеспечения мотивации персонала.
3. Планирование – определение путей достижения запланированный результатов через конкретные плановые задания службы логистики (распределение ресурсов, разработка стратегических мероприятий).
4. Обратная связи и обучение – аудит логистической стратегии и обновление/корректировка показателей.

ССП логистики является стержнем, который объединяет жизненно важные логистические операции компании и обеспечивает интеграцию стратегического и операционного уровней организации через промежуточные параметры. Связь элементов оценки ценности логистики в системе KPI заключается в оценке влияния логистики на общие показатели бизнеса компании (прибыль, рентабельность, возврат на активы, возврат на инвестиции); в общей оценке логистических издержек, качества логистического сервиса, эффективность управления товарными запасами; в оценке эффективности функционирования элементов логистической инфраструктуры; в оценке эффективности выполнения основных логистических функций и администрирования логистики. [4, c. 810]

Компания, собирающаяся внедрить ССП, должна сама разработать весь набор ключевых показателей логистики по двум причинам. Во-первых, показатели должны отражать все особенности компании с позиций конкуренции, специфики рынка, на котором она работает, уникальности технологий, базы знаний ее сотрудников. Во-вторых, сам процесс разработки системы KPI имеет зачастую большее значение для топ-менеджмента компании, чем результат. Результатом первого этапа должна стать базовая структура KPI. Затем уточняется набор и методы расчета KPI. Принципиально важной задачей является установление периода измерения/контроля KPI, стандартов KPI и процедуры их планирования с использованием, например, процедуры бенчмаркинга. Бенчмаркинг – это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний [3]. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется норматив конкретного показателя – это необходимо для контроля разрывов KPI и мониторинга эффективности логистической деятельности.

Таким образом, разработка ССП логистики позволяет измерять состоятельность логистической стратегии компании. Одно из главных преимуществ от использования ССП логистики проявляется в отношении персонала службы логистики к своему делу. В системе мониторинга KPI в идеале нужно получить по обратной связи данные о повышении мотивации сотрудников компании, поскольку благодаря ССП они знают, что представляет собой логистика и что требуется от них для выполнения поставленных задач. При правильном внедрении ССП финансовые показатели логистики также должны улучшаться. В краткосрочной перспективе преимущество внедрения ССП заключается в основном в улучшении атмосферы в компании и повышении мотивации сотрудников службы логистики. В долгосрочной перспективе преимущества проявляются в отношении потребителей к компании и финансово-рыночных показателях. [4, c. 819]

Список литературы:

1. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634 с.
2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Дополнительные материалы на портале Znanium.com / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013.
3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.
4. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И. Сергеева, - М.: Эксмо, 2011. – 944 с.
5. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 277 с.
6. Kaplan, R.S. Norton, D.P. 1993. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, September-October, pp. 134-147.