Статья опубликована в рамках: XXV Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 23 октября 2014 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Марков И.А. ИНТЕГРАЦИЯ КОНТРАГЕНТОВ ЦЕПИ ПОСТАВОК КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕТОД СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА КЛИЕНТА НА ПРИМЕРЕ КРУПНОГО АВТОМОБИЛЬНОГО КОНЦЕРНА (ЧАСТЬ 2) // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(25). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(25).pdf (дата обращения: 20.01.2020)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

ИНТЕГРАЦИЯ  КОНТРАГЕНТОВ  ЦЕПИ  ПОСТАВОК  КАК  ЭФФЕКТИВНЫЙ  МЕТОД  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  БИЗНЕС-ПРОЦЕССА  ВЫПОЛНЕНИЯ  ЗАКАЗА  КЛИЕНТА  НА  ПРИМЕРЕ  КРУПНОГО  АВТОМОБИЛЬНОГО  КОНЦЕРНА  (ЧАСТЬ  2)

Марков  Илья  Андреевич

студент  факультета  логистики,  НИУ  ВШЭ,  РФ,  г.  Москва

E -mail:  marrkkoff@yandex.ru

Хрущева  Ольга  Валентиновна

научный  руководитель,  старший  преподаватель,  факультет  логистики  кафедра  управления  цепями  поставок,  НИУ  ВШЭ,  РФ,  г.  Москва

 

В  предыдущей  статье  были  установлены  проблемы,  с  которыми  сталкивается  компания  «Вольво  Восток»,  департамент  дорожно-строительной  техники.  Было  выявлено,  что,  что  цепь  поставок  компании  ЗАО  «Вольво  Восток»  неэффективно  функционирует  и  требует  совершенствования  бизнес-процессов,  что  в  результате  должно  привести  к  улучшению  ее  показателей.  Были  определены  основные  бизнес-процессы  компании  и  отмечалось,  что  для  того,  чтобы  добиться  эффективного  функционирования  всех  бизнес-процессов,  компании  необходимо  совершенствовать  ключевой,  от  которого  зависят  остальные.  Кроме  этого,  компания  имеет  проблемные  зоны  в  цепи  поставок,  требующие  улучшения,  которые  охарактеризованы  частыми  ошибками  и  временными  задержками.  К  данным  «узким  местам»  цепи  поставок  были  отнесены  процесс  документооборота  и  таможенной  очистки,  а  эти  процессы,  в  свою  очередь,  требуют  совершенствования  ключевого  бизнес-процесса  выполнения  заказа  клиента.  Для  улучшения  ряда  выявленных  проблем,  было  принято  решение  максимальным  образом  интегрировать  контрагентов  в  рассматриваемой  цепи  поставок  путем  внедрения  EDI  с  целью  сокращения  времени  выполнения  заказа,  повышения  скорости  документооборота,  более  быстрого  прохождения  таможенной  очистки,  повышения  качества  логистического  сервиса  и,  следовательно,  сокращения  затрат.

Оценка  и  анализ  показателей  ключевого  бизнес-процесса,  требующего  совершенствования

Бизнес-процесс  выполнения  заказа  клиента  состоит  из  ряда  «подпроцессов»,  которые  необходимо  изучить.  Далее  будут  разработаны  стратегическая  карта  и  основные  KPI  на  основе  стратегий  бизнеса  компании,  результаты  которых  наглядно  покажут,  насколько  эффективно  работают  процессы  цепи  поставок.  На  основе  этих  данных  будут  выявлены  узкие  места  и  разрывы  в  цепи  поставок.

Далее  будут  произведены  процедуры  по  совершенствованию  проблемного  бизнес-процесса,  будет  осуществлено  внедрение  системы  EDI  и  будет  дана  оценка  эффективности  его  применения.  И  на  последнем  этапе  будет  показано,  как  проведенные  мероприятия  по  совершенствованию  бизнес-процесса  влияют  на  общую  доходность  бизнеса.

Общая  стратегия  рассматриваемого  мной  концерна  заключается  в  том,  чтобы  максимальным  образом  удовлетворять  потребностям  клиентов,  и  направлена  на  рост  прибыли,  сокращение  издержек  и  постоянные  инновации.  Компания  постоянно  направлена  на  повышение  уровня  логистического  сервиса,  поскольку  считает  это  ключевым  аспектом  для  повышения  конкурентоспособности  [7].  Однако,  руководители  компании  пытаются  добиваться  максимального  уровня  сервиса,  но  с  минимальным  уровнем  затрат,  иными  словами,  цель  компании  направлена  на  нахождение  баланса  «затраты/сервис»  [8].  Кроме  этого,  прежде  чем  переходить  к  улучшению  бизнес-процессов,  необходимо  понять  стратегические  цели  логистики,  поскольку  это  является  основой  процесса  совершенствования.  Для  этого  ниже  представлена  стратегическая  карта  компании  «Вольво»,  в  которой  выделены  основные  стратегические  цели  отдела  логистики  (Рисунок  1).

 

Рисунок  1.  Стратегическая  карта  компании  ЗАО  «Вольво  Восток»  и  ее  департамента  дорожно-строительной  техники

 

На  уровне  финансов  были  выявлены  ключевые  цели,  основной  из  которых  является  «увеличение  прибыли»,  которую  можно  повысить  за  счет  увеличения  выручки  и  снижения  издержек.  Сократить  общие  издержки  можно,  в  первую  очередь,  путем  уменьшения  общих  логистических  затрат.  Выручку,  в  свою  очередь,  можно  повысить  за  счет  увеличения  объемов  продаж,  на  которые  существенное  влияние  оказывает  удовлетворенность  клиентов  и  снижение  сроков  выполнения  заказов.  Удовлетворение  потребностей  клиента  является  общей  стратегической  целью  компании,  и  улучшить  данный  аспект  можно  посредством  повышения  качества  логистического  сервиса,  повышения  качества  послепродажного  обслуживания  (однако  в  Вольво  за  это  отвечает  отдел  продаж)  и  повышения  качества  продаваемой  техники.  Повысить  уровень  качества  логистического  сервиса  возможно  за  счет  следующих  целей:  «сокращение  времени  выполнения  заказа»,  «повышение  сохранности  поставляемой  продукции»  и  «повышение  точности  и  скорости  документооборота».  Сократить  время  выполнения  заказа  можно  путем  совершенствования  бизнес-процесса  выполнения  заказа  клиента  путем  внедрения  Electronic  Data  Interchange,  который  позволит  организовать  электронный  документооборот  и  увеличит  скорость  обращения  документации  между  контрагентами  в  цепи  поставок.  Помимо  этого,  внедрение  EDI  должно  повысить  точность  документации  и  эффективное  совместное  планирование.  Совместное  планирование  предполагает  повышение  как  межорганизационной  координации  между  такими  отделами,  как  логистика,  маркетинг,  продажи,  финансовый,  так  и  межфункциональной  координации,  предполагающей  взаимодействие  контрагентов  цепи  поставок  [4].  Повышение  эффективности  совместного  планирования  отражается  на  сокращении  логистических  издержек.  На  время  выполнения  заказа  влияет  также  квалификация  персонала,  то  есть  для  повышения  компетенций  необходима  организация  постоянных  тренингов  и  курсов.  Также  после  внедрения  системы  EDI  потребуются  отдельные  мероприятия  по  обучению  использования  данной  системой.

Помимо  внедрения  EDI  для  максимальной  интеграции  контрагентов  цепи  поставок,  в  данной  статье  также  будет  рассмотрена  такая  процедура  по  сокращению  времени  выполнения  заказа  клиента,  как  привлечение  таможенного  брокера,  который  сможет  значительно  сократить  время  таможенной  очистки  во  время  транспортировки  импортной  техники;  также  сможет  повысить  точность  документации  и  повысить  надежность  цепи  поставок  [2].  Будет  продемонстрировано,  как,  казалось  бы,  обычное  привлечение  брокера  может  значительно  сократить  время  выполнения  заказа  клиента  и  повысить  уровень  логистического  сервиса.

Красным  цветом  на  стратегической  карте  обозначены  решения,  которые  будут  предприняты  для  достижения  стратегических  целей  логистики.

Опираясь  на  стратегическую  карту,  далее  целесообразно  представить  возможные  показатели  или  KPI  для  каждой  цели,  которые  предложены  в  данной  карте.  В  ЗАО  «Вольво  Восток»  с  особой  серьезностью  относятся  к  расчету  KPI.  Для  отдела  логистики  показатели  эффективности  позволяют  распознать  «узкие  места»  в  цепи  поставок,  и  на  их  основе  производить  ее  дальнейшие  улучшения.  Таблица,  представленная  ниже,  показывает  возможные  KPI  для  выявленных  целей  [8].

На  основе  представленной  таблицы  можно  определить  «узкие  места»  в  деятельности  компании  ЗАО  «Вольво  Восток».  Так,  наибольшие  разрывы  касаются  таких  показателей,  как  «Процент  удовлетворенных  клиентов»,  «Процент  «совершенных  заказов»»,  «Время  выполнения  заказа»,  «Процент  правильно  оформленной  документации»  и  «Процент  несоответствия  установленному  времени  поставки».  Стоит  отметить,  что  все  перечисленные  проблемные  показатели  тесно  переплетаются  и  зависят  друг  от  друга.  Например,  Удовлетворенность  клиентов  зависит,  в  первую  очередь,  от  качества  логистического  сервиса,  который  предоставляет  «Вольво».  А  повысить  уровень  логистического  сервиса,  в  свою  очередь,  возможно  только  в  случае  повышения  времени  выполнения  заказа,  увеличения  процента  точности  и  скорости  документооборота  и  снижения  процента  несоответствия  установленному  времени  поставок  [1].

Последняя  проблема  была  выявлена  еще  в  предыдущей  статье  и  показатель  своевременности  доставки  напрямую  отражается  на  KPI  «совершенного  заказа».  Не  смотря  на  то,  что  ЗАО  «Вольво  Восток»  стремится  работать  по  принципу  JIT,  компании  не  всегда  удается  осуществлять  своевременную  доставку  до  складов  своего  официального  дилера.  Отклонения  в  поставках  связаны,  в  первую  очередь,  с  такими  значительными  факторами  как,  таможенная  очистка  и  несвоевременная  подготовка  товаросопроводительных  документов,  что  также  негативно  отражается  на  времени  транспортировки.  Сбои  в  поставках  сталкивают  компанию  с  рядом  серьезных  проблем.  Во-первых,  ЗАО  «Вольво  Восток»  нацелена  на  удовлетворение  всех  потребностей  своего  клиента,  однако  отсутствие  своевременной  и  точной  поставки  продукции  не  позволяет  этого  сделать,  что  значительно  ухудшает  уровень  логистического  сервиса.  Также  это  приводит  к  проблемам,  которые  связаны  с  простоями  транспорта,  повреждениями  и  кражами.

Таблица  1.

Значения  KPI  на  основе  стратегической  карты,  2013  г.  [8]

Стретегич. 

Цель

KPI

Еди

ницы  изме

рения

Среднее  по  отрасли

Показатель  VCE  (за  2013  год)

Целе

вое  значе

ние

Раз

рыв

Увеличение  прибыли

Рентабель

ность  продаж

%

6,5

10,5

12,55

2,05

Увеличение  выручки

Выручка

Тыс  руб.  в  год

3  658

4  496

5670

1174

Снижение  затрат

Издержки  на  один  рубль  выручки  от  продаж

Руб.

0,15

0,24

0,15

0,9

Снижение  логистических  затрат

Доля  логистических  издержек  в  общих  издержках

%

18

24

18

6

Снижение  издержек  на  транспортировку

Издержки  на  трансп.  1  ед.  дорожно-строительной  техники

Руб.

54520,55

48733,9

48733,9

0

Повышение  удовлетворенности  клиентов

Процент  удовлет

воренных  клиентов

%

-

75

95,3

20,3

Повышение  качества  логистического  сервиса

Процент  «совершен

ных  заказов»

%

81,73

59,9

81,73

21,83

Повышение  качества  продаваемой  продукции

Процент  возвращенной  продукции

%.

2

1

1

0

Сокращение  времени  выполнения 

заказа

Время  выполнения  заказа

Дн.

94

108

90

18

Повышение  сохранности  поставляемой  техники

Процент  претензий  от  дилеров

%

-

5

3

2

Повышение  точности  документов

Процент  правильно  оформленной  документации

%

97,9

89

99

10

Несоответствие  назначенному  времени  доставки

Процент  несоответ

ствия  установлен

ному  времени  поставки

%

3

25,55

3

22,55

 

Наиболее  проблемной  зоной  в  цепи  поставок  при  транспортировке  безусловно  является  таможенная  очистка.  По  плану  таможенное  оформление  должно  проходить  максимум  3  дня,  однако  очень  часто  возникают  ситуации,  из-за  которых  данная  процедура  занимает  8—10  дней.  Это  очень  большой  разрыв,  поскольку  такая  разница  во  времени  существенно  снижает  уровень  логистического  сервиса,  который  является  одним  из  ключевых  показателей  в  компании  ЗАО  «Вольво  Восток». 

Вся  поступившая  дорожно-строительная  техника  долго  проходит  таможенную  очистку,  что  и  приводит  к  таким  срывам.  Как  отмечалось  в  первой  главе,  услуги  по  оформлению  документации,  контролю  и  обслуживанию  таможенных  операций  берет  на  себя  логистический  посредник.  По  договору  посредник  должен  начинать  заниматься  подготовкой  и  оформлением  деклараций,  сопроводительных  и  разрешительных  документов  для  прохождения  таможенного  оформления  заблаговременно,  однако  как  показывает  практика,  очень  часто  он  выполняет  эту  работу  по  приходу  техники  на  таможню.  Сначала  логистический  посредник  самостоятельно  подготавливает  всю  документацию,  а  затем  отправляет  эти  документы  по  электронной  почте  в  отдел  логистики  компании  «Вольво  Восток»  и  далее  ожидает  от  них  одобрения.  Фактически  в  среднем  сотрудники  отдела  логистики  тратят  на  проверку  и  одобрение  документации  около  3  дней  вместо  одного  планового.  Такие  срывы  объясняются  сильной  загруженностью  персонала  отдела  логистики  и  очень  часто  документацию,  связанную  с  таможенным  оформлением,  им  приходится  откладывать  «на  потом».  И  даже  после  проверки  в  документах  все  равно  возникают  ошибки,  которые  требуют  исправления,  а  это,  в  свою  очередь,  приводит  к  дополнительным  задержкам.  Возникающие  ошибки  в  документах  вызывают  конфликтные  ситуации  между  логистическим  посредником  и  отделом  логистики,  так  как  каждая  сторона  считает  другую  ответственной  за  корректное  оформление  и  проверку  таможенной  документации.

Ниже  представлена  таблица,  которая  показывает,  насколько  эффективно  справляется  существующий  логистический  посредник  с  таможенным  оформлением  поступившей  техники  [8].

Таблица  2.

Целевые  значения  KPI  деятельности  логистического  посредника  при  растомаживании  грузов  [8]

Ключевой  показатель

Ед.  измер.

Фактическое  значение

Целевое  значение

Простои  техники  на  таможне

%

20

5

Процент  правильно  оформленной  документации

%

89

99

Доля  поставляемой  техгики  надлежащего  качества  после  прохождения  таможенной  очистки

%

97

99

Среднее  время  таможенной  очистки,  проводимой  логистическим  посредником

Дни

8

2

 

В  приложении  15  представлена  таблица,  которая  показывает,  насколько  эффективно  справляется  существующий  логистический  посредник  с  таможенным  оформлением  поступившей  техники.  Как  видно  из  таблицы,  логистический  посредник  не  лучшим  образом  выполняет  услуги  по  «растомаживанию»  грузов.  Для  решения  данной  проблемы  предлагается  несколько  вариантов:  либо  сменить  логистического  провайдера,  либо  компании  «Вольво  Восток»  заключить  договор  с  отдельным  таможенным  брокером  и  передать  все  услуги  по  таможенной  очистке  ему.

Кроме  этого,  ошибки  в  документах  возникают  не  только  на  этапе  таможенного  оформления,  но  и  на  этапе  передачи  прав  собственности  на  дорожно-строительную  технику  дилеру  компании  Вольво.  В  этом  случае  ответственным  за  документацию  является  исключительно  отдел  логистики.  Как  и  в  случае  с  таможенным  оформлением,  отдел  логистики  не  всегда  успевает  своевременно  подготовить  все  отгрузочные  документы.  Поскольу  вся  работа  выполняется  «вручную»,  то  она  занимает  очень  много  времени.  Кроме  этого,  на  данном  этапе  очень  часто  возникает  утеря  документов  с  важной  информацией,  происходят  срывы  сроков  из-за  несвоевременного  поступления  информации  о  подготовке  нужных  документов  и  т.  д.  Наиболее  важные  моменты,  связанные  с  проблемами  документооборота  на  данном  этапе  представлены  в  таблице  ниже.

Таблица  3.

Основные  проблемы,  связанные  с  документооборотом  на  этапе  передачи  прав  собственности  на  технику  официальному  дилеру

Проблема

Значение

Потеря  необходимых  документов

До  18  %  документов

Потери  рабочего  времени  для  персонала  отдела  логистики  из-за  длительности  подготовки  необходимой  документации

До  65  %  времени

Отклонения  от  назначенного  времени  подготовки  документов

До  50  %  случаев

Значительное  время  для  занесения  всей  документации  в  архив  "вручную"

До  25  дней  в  год

Значительное  время,  затрачиваемое  на  поиск  необходимых  документов  в  архиве

До  30  дней  в  год

 

Как  видно  из  таблицы  3,  все  перечисленные  проблемы,  связанные  с  документооборотом,  приводят  к  значительному  снижению  качества  логистического  сервиса.  Более  того,  из-за  постоянных  сбоев  увеличивается  и  время  выполнения  цикла  заказа.  Поэтому  это  еще  раз  доказывает  целесообразность  внедрения  EDI,  которая  позволит  прибегнуть  к  быстрой  и  безошибочной  передаче  информации  между  контрагентами  в  цепи  поставок. 

Таким  образом,  в  данной  статье  была  произведена  оценка  и  анализ  показателей  ключевого  бизнес-процесса,  требующего  совершенствования.  Была  еще  раз  доказана  целесообразность  внедрения  EDI-системы,  которая  позволит  интегрировать  всех  контрагентов  цепи  поставок.  Кроме  этого,  благодаря  данной  системе  компания  сможет  существенно  сократить  количество  ошибок  в  документации,  сократить  время  выполнения  заказа  клиента  и  повысить  уровень  логистического  сервиса.  Внедрение  EDI  будет  рассмотрено  в  следующей  статье.

 

Список  литературы:

1.Бауэрсокс  Д.,  Клосс  Д.  Логистика.  Интегрированная  цепь  поставок.  М.:  Олимп-Бизнес,  2005.  —  217  с.

2.Гатторна  Д.  Управление  цепями  поставок.  М.:  Инфра-М,  2008.

3.Дыбская  В.В.  Логистика  для  практиков.  Эффективные  решения  в  складировании  и  грузопереработке.  М.:  ИПТИЛ  ВИНИТИ  РАН,  2002.  —  85  с.

4.Дыбская  В.В.,  Зайцев  Е.И.,  Сергеев  В.И.,  Стерлигова  А.Н.  Логистика:  интеграция  и  оптимизация  логистических  бизнес-процессов  в  цепях  поставок.  М.:  Эксмо,  2008.  —  797  с. 

5.Зайцев  Е.И.  Информационные  технологии  и  системы  в  логистике  и  управлении  цепями  поставок  /  Иллюстрации  и  информационные  материалы.  2013.  —  108  с.

6.Пушкова  А.А.  Реализация  технологии  EDI  обмена  данными  в  цепях  поставок  //  Логистика  и  управление  цепями  поставок,  —  №  5,  —  2011.  —  С.  95—98.

7.The  Volvo  Way.  —  Корпоративный  журнал  группы  компаний  Volvo,  —  №  2,  —  2009.  —  С.  1—41.

8.Volvo  Construction  Equipment  Strategy  2013—2015.  —  Корпоративный  журнал  группы  компаний  Volvo,  —  №  1,  —  2012.  —  С.  1—35.

Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

Оставить комментарий