АНАЛИЗ  ОПЫТА  УПРАВЛЕНИЯ  НА  ПРОМЫШЛЕННОМ  ПРЕДПРИЯТИИ

Бахвалов  Олег  Анатольевич

студент,  кафедра  менеджмента,  ИБП  Череповецкий  филиал,  РФ,  г.  Череповец

E-mail:  kovshig@rambler.ru

Ковшикова  Галина  Александровна

научный  руководитель,  канд.  ф.  наук,  магистр  менеджмента,  заведующий  кафедрой  менеджмента  ИБП  Череповецкий  филиал,  РФ,  г.  Череповец

Основной  целью  анализа  методов  управления  является  выявление  ее  недостатков  и  направлений  совершенствования. 

Основными  целями  анализа  являются:  установление  степени  соответствия  организационной  структуры  целям,  задачам  и  условиям  хозяйствования;  установление  оптимальности  труда  в  управлении;  установление  оптимальности  методов  управления;  анализ  состава  структуры  и  использования  кадров  управления.

Проанализируем  опыт  управления  на  примере  листопрокатного  цеха  —  2  ОАО  «Северсталь»  (далее  ЛПЦ-2).

Важным  направлением  анализа  методов  управления  является  установление  степени  соответствия  функциональной  структуры  управления  целям,  задачам  и  условиям  хозяйствования.

Действующая  структура  управления  является  линейно-функциональной.  Все  решения  принимает  начальник  цеха  на  основании  расчетов  заместителя  по  производству  и  менеджеров  отделов.  Решения  по  стратегическому  развитию  производства  принимаются  на  основании  расчетов  по  определенным  проектам,  которые  разрабатываются  отделом  проектов  и  которые  прошли  защиту  генерального  директора.  Организацией  производства  занимается  производственный  отдел  во  главе  с  заместителем  начальника  цеха  по  производству. 

Состав  служб  на  предприятии  формируются  согласно  штатному  расписанию  и  приказу  о  штатной  расстановке.  Штатные  расписания  и  приказ  о  штатной  расстановке  кадров  издаются  ежегодно. 

В  состав  производственной  структуры  входят  участки  и  отделы:  участок  нагревательных  печей,  полунепрерывный  комбинированный  стан,  участок  подготовки  производства,  линия  резки,  участок  ультразвукового  контроля,  термоотделение,  отгрузка  толстого  листа,  участок  горячекатаных  рулонов,  механослужба,  электрослужба,  энергослужба,  отдел  по  персоналу,  секретариат,  отдел  экономики  и  учета,  отдел  охраны  труда  и  промышленной  безопасности,  планово-распределительное  бюро,  технологический  отдел,  отдел  разработки  проектов,  отдел  по  реконструкции  и  модернизации,  отдел  по  подготовке  и  планированию  ремонтов,  хозяйственно-административный  отдел. 

Руководство  производством  обеспечивается  как  линейным  аппаратом,  так  и  функциональными  службами.  В  основе  лежит  шахтный  принцип  построения  и  специализации  управленческого  процесса  по  функциональным  подсистемам  организации:  маркетинг,  финансы,  плановый  отдел,  производство.  По  каждой  из  подсистем  формируется  иерархия  служб,  которая  пронизывает  всю  организацию.  Результаты  работы  каждой  службы  аппарата  управления  оцениваются  показателями,  характеризующими  выполнение  ими  своих  целей  и  задач.

Линейные  руководители  осуществляют  непосредственное  руководство  производством,  каждый  из  них  выступает  в  качестве  единоначальника  в  соответствующем  производственном  подразделении.  Функциональные  службы  ведут  необходимую  подготовительную  работу,  осуществляют  учет  и  анализ  деятельности  предприятия,  разрабатывают  рекомендации  по  улучшению  функционирования  предприятия.  На  основании  этих  рекомендаций  линейный  аппарат  принимает  необходимые  решения  и  отдает  распоряжения,  обеспечивающие  выполнение  соответствующих  заданий.  Для  организационной  структуры  цеха  характерна  возможность  координации  действий  между  линейными  и  функциональными  подразделениями,  высокая  степень  специализации  структурных  подразделений  предприятия.  Недостаток  существующей  системы  управления  в  необходимости  для  линейных  руководителей  постоянного  согласования  при  решении  текущих  вопросов  производства,  экономики,  кадров  как  с  соответствующими  функциональными  службами,  так  и  высшим  руководством,  а  также  длинная  цепь  команд  и,  как  следствие,  искажение  коммуникаций. 

Следующим  направлением  анализа  является  оценка  рациональности  и  функционального  разделения  труда  в  управлении.  Анализ  функционального  труда  представлен  в  таблице  1  по  основным  (общим)  функциям  управления.

Таблица  1.

Анализ  функционального  разделения  труда  в  ЛПЦ-2

По  результатам  данного  анализа  выявлены  следующие  недостатки:  недостаточное  использование  возможности  прогнозирования  и  стратегического  планирования;  отсутствует  закрепление  функций  координирования  работ  при  выполнении  сложных  проектов;  имеет  место  дублирования  ряда  функций.

Выявленные  недостатки  предлагаем  устранить  на  основе  организации  координационного  совета  и  института  руководителей  проектов.

Для  анализа  степени  использования  методов  мотивации  и  стимулирования  рассмотрим  характеристику  состава  применяемых  методов  и  оценку  их  результатов  состав  используемых  методов  представим  в  таблице.

Таблица  2.

Организация  управления  в  ЛПЦ-2

В  ходе  анализа  методов  управления  недостатков  не  выявлено.  По  оценке  специалистов  в  практике  управления  используются  все  перечисленные  методы,  что  обеспечивает  их  эффективность.  Развитие  творческого  потенциала  работников  поддерживается  существующей  системой  мотивации.  Система  мотиваций  включает  в  себя: 

·     растущий  уровень  заработной  платы  (на  сегодняшний  момент  это  самая  высокая  заработная  плата  в  отрасли,  ее  размер  15579  рублей  в  месяц);

·     привязка  заработной  платы  к  результатам  труда  (доля  переменной  части  заработной  платы  сейчас  составляет  52  %);

·     инвестиции  в  социальные  программы  и  объекты  (размер  инвестиций  представлен  на  рисунке  1).

Рисунок  1.  Инвестиции  в  социальные  программы  и  объекты  2010—2012  гг.

Развитие  персонала  предполагает  инвестиции  в  развитие  персонала.  В  настоящее  время  26  %  работников  имеют  высшее  образование  и  20,5  %  среднее  профессиональное  образование.  Размер  инвестиций  в  развитие  персонала  представим  на  рисунке  2.

Рисунок  2.  Инвестиции  в  развитие  персонала  2010—2012  гг.

Сбалансированная  система  мотивации  и  развития  персонала,  а  также  оптимизация  численности  персонала  дают  существенный  прирост  производительности  труда.  Так  в  2012  году  производительность  труда  составила  277,3  т/чел.  (рис.  3)

Рисунок  3.  Рост  производительности  труда  2010—2012  гг.

Мотивация  заключается  в  выявлении  побудительных  мотивов  деятельности  каждого  члена  организации  с  целью  адресного  делегирования  конкретных  задач.  Одна  из  таких  задач  —  реализация  сбалансированной  социальной  политики.  На  предприятии  приняты  такие  социальные  программы:

·     программа  по  профилактике,  оздоровлению,  качественному  лечению  работников;

·     программа  по  организации  питания  работников;

·     жилищная  программа;

·     программа  по  организации  санаторно-курортного  лечения;

·     программа  по  развитию  физкультуры  и  спорта;

·     программа  культурно-массовой  работы;

·     программа  летнего  отдыха  детей;

Сравним  цели  управления  при  программно-целевой  структуре  управления  и  при  существующей  структуре  управления  в  ЛПЦ-2.  Определим  соответствие  целей  существующего  управления  и  эталонного.  Степень  соответствия  организационной  структуры  управления  целям  и  задачам  организации  представим  в  таблице  3. 

Таблица  3.

Степень  соответствия  организационной  структуры  управления  целям  и  задачам  организации

Как  видим,  большинство  целей  и  задач,  стоящих  перед  управлением,  соответствуют  организационной  структуре  управления.  Недостаток  управления  заключается  в  отсутствии  координации  деятельности  всего  управленческого  персонала.

Далее  рассмотрим  кадровый  состав  ЛПЦ-2. 

В  таблице  4  проанализирован  уровень  образования  управленческих  кадров  ЛПЦ-2.

Таблица  4.

Уровень  образования  управленческих  кадров  состав  ЛПЦ-2

Как  видим,  большая  часть  управленческого  персонала  в  цехе  имеет  высшее  образование.  Также  велика  доля  управленцев  с  средним  профессиональным  и  средним  специальным  образованием.

В  таблице  5  представлен  возрастной  состав  управляющих  кадров.

Таблица  5.

Уровень  образования  управленческих  кадров  состав  ЛПЦ-2

Как  видим,  большинство  управляющих  кадров  предприятия  в  возрасте  от  30  до  50  лет. 

В  таблице  6  представлен  состав  управленцев  по  стажу  работы.

Таблица  6.

Стаж  работы  управленческих  кадров  состав  ЛПЦ-2

Итак,  большинство  управленцев  отработало  в  цехе  от  5  до  10  лет.

В  таблице  7  представим  кадровый  состав  управленцев  по  половому  признаку.

Таблица  7.

Уровень  образования  управленческих  кадров  состав  ЛПЦ-2

По  результатам  анализа  можно  сделать  выводы,  что  управленческие  кадры  могут  справляться  с  поставленными  задачами  управления. 

Список  литературы:

1.Басовский  Л.Е.  Финансовый  менеджмент:  Учебное  пособие  /  Л.Е.  Басовский.  М.:  Инфра  М,  2011.  —  с.  346.

2.Виссема  Х.  Менеджмент  в  подразделениях  фирмы:  Учебное  пособие  /  Х.Виссема.  М.:  Инфра  М,  2002.  —  564  с.

3.Кузнецов  Н.Г.  Менеджмент  организации:  Учебное  пособие  /Н.Г.  Кузнецов.  Ростов  н/Д:  Феникс,  2011.  —  480  с.

4.Экономика  предприятия.  /О.И.  Волков,  В.М.  Семенова,  А.С.  Булатов;  Под  ред.  О.И.  Волкова.  М.:  ИНФРА-М,1998.  —  416  с.