АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Современный мир характеризуется стремительными изменениями во всех сферах жизни. Повышенная конкуренция как на внутреннем, так и на международных рынках, быстро меняющиеся технологии и мода заставляют большинство хозяйствующих субъектов создавать гибкие механизмы производства продукции и оказания услуг и требуют максимально эффективных инструментов управления. В условиях ограниченных ресурсов и динамизма внешней среды необходима информация для принятия оперативных и обоснованных решений, необходима координация всех подразделений и бизнес-процессов предприятия, необходим инструментарий для эффективного управления бизнесом и достижения стратегических целей.

Бюджетирование как инструмент управления предприятием строится на совокупности взаимосвязанных бюджетов по уровням финансовой структуры и позволяет добиться прозрачности, целевой ориентации и координации в работе всех центров финансовой ответственности и всего предприятия в целом, выявления рисков, повышения гибкости хозяйствующего субъекта к негативным внешним и внутренним явлениям. Бюджетирование работает путем разработки взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности подразделений и всего предприятия на основе текущих и стратегических целей, контроле и анализе их исполнения, а также управленческого воздействия для корректировки процессов. В конечном счете, система бюджетирования способна не только быть удобным инструментом управления финансами и текущими финансово-хозяйственными процессами, но и позволяет повысить операционную эффективность деятельности предприятия, его финансово-экономические результаты и финансовую устойчивость и привести к достижению стратегических целей.

Компания PricewaterhouseCoopers проводит регулярные исследования в области управления эффективностью корпоративной деятельности в Российской Федерации путем ежегодного опроса десятков генеральных и финансовых директоров передовых компаний различных отраслей экономики.

На протяжении нескольких лет в данных опросах степень удовлетворенности существующими процессами бюджетирования оценивалась как достаточно низкая, причем наиболее проблемными назывались уровень автоматизации и удобство для пользователей инструментов IT и своевременность предоставления информации (66% и 50% неудовлетворенных респондентов соответственно в отчете за 2009 год [4]). В качестве факторов, влияющих на неэффективность принятия решений, респонденты наиболее часто отмечали отсутствие достоверной информации, несвоевременность предоставления информации, предоставление управленческих отчетов низкого качества, нечетко определенная и / или неясная сфера ответственности (в 2012 году 36-40% респондентов указывали данные факторы в своих компаниях).

В исследовании 2011 года PricewaterhouseCoopers «Управление эффективностью деятельности – планирование и бюджетирование» [5] по данным крупнейших компаний указаны наиболее типичные «узкие места» системы бюджетного управления в реальной хозяйственной практике:

1)      Отсутствует связь разрабатываемых бюджетов со стратегией компании.

2)      Процесс планирования выполняется вручную (в MS Excel).

3)      Подготовка годового консолидированного бюджета занимает более 4 месяцев.

4)      Процесс рассмотрения и утверждения бюджета высшим руководством проходит 5 циклов и более.

5)      Отсутствует дерево целей, обеспечивающее связь ключевых показателей эффективности с центрами финансовой ответственности на разных уровнях иерархии.

6)      Отсутствует взаимосвязь бюджетирования, подготовки управленческой отчетности и ключевых показателей эффективности компании.

Широкомасштабное исследование бюджетирования двухсот международных компаний, опубликованное компанией PricewaterhouseCoopers в 2007 году [8], также показывает мнение практиков о наличии проблем и необходимости внести улучшения в системы бюджетирования:

• 44% - укрепить связь между бюджетом и стратегией;

• 36% - сократить цикл бюджетирования;

• 35% - сократить время на сбор данных;

• 31% - удалить барьеры внутри организационной структуры;

• 29% - провести инвестиции в технологию;

• 28% - повысить точность прогнозирования;

• 24% - улучшить навыки бюджетирования [7, с.344].

Передовые российские компании по итогам 2012 года указывают, что сделали шаг вперед к открытости и управляемости, обеспечивая подготовку бюджетов и отчетности на основе принципов, приближенных к МСФО (более 70% респондентов), реализуя мероприятия по обеспечению достоверности и своевременности предоставления управленческой информации (более 50%) и уделяя больше времени аналитике данных [6].

Факторы неэффективности системы бюджетирования, которые рассматриваются в исследовании М.Б. Траченко [2, с.163-164], можно классифицировать на внешние и внутренние для предприятия, которые в свою очередь делятся на:

1. Методологические проблемы:
   1. связанные с построением финансовой структуры
      1. выстроена формально на основе копирования организационной структуры
      2. использование финансовой структуры только как перечня объектов бюджетирования по иерархии без учета их особенностей как центра доходов или расходов, соответствующих полномочий и ответственности
      3. избыточная детализация или неоправданное укрупнение при построении центров финансовой ответственности
   2. связанные с построением бюджетной модели (как совокупности бюджетов и порядка их разработки):
      1. отсутствие комплексности, охват бюджетами только отдельных сфер бизнеса
      2. сосредоточение внимания только на движении денежных средств или только на финансовом результате
      3. нет стандартизированных форм бюджетов разных центров финансовой ответственности
      4. отсутствие справочников статей бюджетов и классификаторов или их несогласованность между собой
      5. отсутствие мотивационного блока или его недостаточная проработанность
      6. отсутствие взаимосвязи между различными бюджетами
      7. несоответствие форматов плановых и фактических бюджетов
   3. связанные с методикой формирования плановых и фактических бюджетов
      1. отсутствие связи со стратегией при планировании
      2. статичные бюджеты без разделения расходов на постоянные и переменные, нет гибкости и многосценарного подхода
      3. недостаточность или избыточность аналитических разрезов
      4. планирование только по системе «сверху вниз»
      5. планирование преимущественно на основе достигнутых показателей прошлых периодов
      6. отсутствие или недостаточность использования нормативных показателей и лимитов
2. Организационные проблемы (проблемы бюджетного процесса):
   1. на этапе планирования
      1. недостаточная регламентация, и как следствие, обоснованность планируемых показателей;
      2. нет ответственности за качество планирования
      3. вменение в обязанность финансово-экономической службы планирования всех бюджетов
   2. на этапе исполнения
      1. чрезмерная централизация решений и отсутствие реально работающего механизма делегирования полномочий
      2. отсутствие процедуры корректировки бюджетов или ее чрезмерное использование
   3. на этапе формирования отчетности
      1. перегруженность отчетности, неинформативные показатели, создающие излишнюю трудоемкость при составлении финансовой службой и неудобство при рассмотрении руководством
      2. не установлен перечень показателей, отклонения по которым существенны и подлежат обязательному контролю и выявлению причин
      3. некорректно интерпретируются отклонения (экономия затрат всегда рассматривается как благоприятный факт)
      4. анализируются только негативные отклонения
   4. на этапе контроля
      1. только контроль план-фактный, без превентивного контроля, позволяющего повлиять на ход процессов
      2. контролируется достижение оперативных показателей в ущерб стратегических
      3. формальность контроля, сосредоточение на достигнутых показателях без рассмотрения содержания процессов
      4. не используются индикаторы проблемных зон и маячки проблемных процессов для проведения углубленного контроля

Таким образом, причины неэффективности системы бюджетирования могут проистекать из выстроенного методологического или организационного базиса, а также возникать на стадии исполнения сотрудниками на каждом из уровней иерархии бюджетного процесса.

Поэтому меры по повышению эффективности системы бюджетирования будут строиться на анализе конкретного предприятия, базиса системы бюджетирования и качества ее исполнения, а также особенностей бизнеса и потребностей руководства. Предлагаемые меры могут заключаться в следующих мероприятиях:

• пересмотр системы бюджетирования - финансовой структуры, бюджетной модели, бюджетного процесса,
• внедрение передовых технологий (гибкое бюджетирование) и т.п.,
• внедрение мер для улучшения качества исполнения путем повышения внутренней координации, стандартизации, автоматизации, усиления мотивационных и обоснованных контрольных процедур

Учет вышеуказанных недостатков системы бюджетирования, факторов их вызывающих и проведение соответствующих мер способствует повышению эффективности системы и, в конечном счете, достижению стратегических целей и процветанию предприятия.

Список литературы:

1. Актуальные проблемы корпоративных финансов: коллективная монография / под ред. М.В. Романовского, В.А. Черненко. – СПб.: Астерион, 2015. – 168 с.
2. Бюджетирование в системе управления финансами [Текст]: Монография / М.Б. Траченко; Государственный университет управления, Институт финансового менеджмента ГУУ. – М.: ГУУ, 2011. – 168 с.
3. Тихонов В.С. Бюджетирование на предприятиях машиностроительного комплекса [Текст]: Монография / В.С. Тихонов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2015. – 91с.
4. Управление бизнесом: от стратегических целей к реальным результатам. Аналитический отчет компании PricewaterhouseCoopers за 2009 год [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.sap-events.ru/upload/33/180/51b/51be36cbd87ff7c0d24e83031c291468.pdf. (дата обращения 27.03.2016).
5. Управление эффективностью деятельности – планирование и бюджетирование. Аналитический отчет компании PricewaterhouseCoopers за 2011 год [Электронный ресурс] Режим доступа pwc.ru›en/performance-management/assets/cpm…2011… (дата обращения 2016.03.27).
6. Управление бизнесом. На пути от измерения к управлению. Аналитический отчет компании PricewaterhouseCoopers за 2012 год [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.pwc.ru/ru/performance-management/epm-2012.html. (дата обращения 27.03.2016).
7. Чжон Енхан «Стратегический финансовый контроль» - новая концепция бюджетирования //Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН. – 2009. - №7. – С. 337-357. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-finansovyy-kontrol-novaya-kontseptsiya-byudzhetirovaniya (дата обращения 2016.03.27).
8. PricewaterhouseCoopers (PwC) – 2007 Budgeting and Forecasting Study [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.pwc.com/us/en/financial-services/publications/viewpoints/assets/viewpoint-eliminating-budget.pdf (дата обращения 2016.03.27). На русс. яз. приведено по [7].