Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Telegram: sibac
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: XCVI Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 03 декабря 2020 г.)

Наука: Экономика

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Кондратова О.И. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТИРИСТИКА СИСТЕМ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XCVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(96). URL: https://sibac.info/archive/economy/12(96).pdf (дата обращения: 29.03.2024)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТИРИСТИКА СИСТЕМ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Кондратова Ольга Игоревна

магистрант, кафедра маркетинг и инженерная экономика, Донской государственный технический университет,

РФ, г.Ростов на Дону

АННОТАЦИЯ

На современном этапе деятельность организаций строительного комплекса независимо от их масштабов и форм собственности зависит от результативности, качества принимаемых управленческих решений. Одной из функций управления является использование системы бюджетирования, являющегося одним из эффективных инструментов управления организацией. Поэтому целесообразно разобрать преимущества и недостатки традиционной системы бюджетирования и системы Activity based budgeting, для формирования объективных выводов, какую модель лучше всего использовать.

ABSTRACT

At the present stage, the activities of organizations in the construction sector, regardless of their size and ownership forms, depend on the effectiveness and quality of management decisions. One of the management functions is to use the budgeting system, which is one of the most effective tools for managing an organization. Therefore, it is advisable to analyze the advantages and disadvantages of the traditional budgeting system and the Activity based budgeting system in order to form objective conclusions about which model is best to use.

 

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, управление затратами, традиционная система, Activity based budgeting.

Keywords: budget, budgeting, cost management, traditional system, Activity based budgeting.

 

В целях повышения эффективности управления строительными организациями необходимо применять современные, хорошо зарекомендовавших себя в отечественной и мировой практике финансовых инструментов. К их числу таких инструментов относится бюджетирование. Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. [1,с.89-90]. Бюджетирование в организации является основой планирования и принятия управленческих решений, оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании и укрепления финансовой дисциплины. Данный процесс позволяет координировать деятельность всех бюджетных центров ответственности, улучшить оперативность управления, снизить риски, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью, грамотно и эффективно управлять всеми видами ресурсов на всех уровнях управления, обеспечивая достижение ключевых показателей развития.

Рассмотрим сравнение  двух систем бюджетирования: традиционную и основанную на виде деятельности основанного на видах деятельности или по другому как ее называют Activity based budgeting (АВВ).

Традиционная система бюджетирование основана на разработке текущих и стратегических планов по достижению поставленных целей деятельности организаций на определенный период. На основании составленных бюджетов происходит обобщение данных для анализа, контроля и последующей разработки управленческих решений в процессе достижения поставленных целей и задач.

Как и любая система, она имеет свои преимущества и недостатки (табл.1).

Таблица 1.

Преимущества и недостатки традиционной системы бюджетного планирования

Преимущества

Недостатки

Положительное воздействие на мотивацию коллектива.

Статично, не обеспечивает обратной связи, возникают трудности с внесением изменений.

Возможно координировать работу предприятия в целом.

Бюджеты часто представляют собой наборы «неподвижных» показателей, это приводит к неэффективному поведению. После того, как бюджет одобрен, менеджеры обязаны его исполнять вне зависимости от текущей ситуации, это может вызывать нежелательное или нерациональное поведение в случаях, когда бизнес ситуация меняется уже после одобрения бюджета.

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов и тем самым осуществлять режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия.

Не может четко показывать зависимость между работой отдельных подразделений и их финансовыми результатами.

Способствует организации процесса коммуникации в организации.

Оторвано от стратегии, не соответствует требованиям современного динамично развивающегося бизнеса, препятствует внедрению инноваций, игнорирует понятие рыночной стоимости акционерного капитала.

 

Одной из проблем, с которой приходится сталкиваться организациям при традиционном подходе к бюджетированию — планирование косвенных затрат. Данные затраты идут в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно отследить взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции (работ, услуг). В результате чего руководители отелов либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Необходимость оставаться конкурентоспособным повлияла на создание и внедрение иной технологии бюджетирования, в которой оценивается эффективность всех процессов предприятия [2, c. 253-257].

Решить эту и другие проблемы можно с помощью применения методики бюджетирования Activity based budgeting.

Рассмотрим преимущества и недостатки данной системы, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Преимущества и недостатки системы бюджетирования Activity based budgeting

Преимущества

Недостатки

Дает возможность формировать бюджет на основе детального анализа причинно-следственных связей создания стоимости продукции (работ, услуг) внутри организации.

Высокая трудоемкость работ, поскольку в основе лежит ABC-модель.

Устанавливает целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса.

Строгая последовательность процесса планирования: затраты подразделения — драйверы ресурсов — виды деятельности — драйверы видов деятельности — конечные объекты бюджетирования затрат (продукты, потребители).

 

Позволяет увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны.

Детальное разбиение, декомпозиция и разложение затрат.

Позволяет выявить резервы, скрытые в «недозагруженности» ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегружены» процессами и, вероятно, некачественно выполняют их.

Высокие затраты на содержание системы.

 

Осуществление бюджетирования, основанного на видах деятельности, начинается с определения действия, которые выполняются для создания того или иного объекта затрат. Обязательной составляющей ABB является применение драйверов, которые рассчитывают продолжительность (количество) действий. После чего рассчитываются потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий, а также затраты, необходимые для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Завершающим этапом АВВ является формирование статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.

На основании всего выше изложенного можно сформулировать требования, которые должны быть применимы к бюджетному планированию.

  • должна быть четкая связь со стратегией организации;
  • бюджет должен быть избавлен от лишних действий;
  • бюджет должен быть гибким и предусматривать непрерывное внесение изменений по мере надобности;
  • обязательное применение современных технологий при формировании бюджета, стандартизирующих сбор данных;
  • вовлечение в процесс всех работников компании.

Процесс бюджетирования не может быть статичным, оторванным от стратегического плана, обремененным массой ненужных деталей, а его разработка, согласование  и одобрение будет занимать очень много времени, то организация лишает себя важного инструмента внутреннего контроля и управления.

Традиционная система бюджетирования, на сегодняшний день уже не отвечает всем требованиям современной экономики, поэтому для применения в организациях целесообразно применение методики бюджетирования, основанного на видах деятельности.

 

Список литературы:

  1. Нан-Хоо, О. С. Бюджетирование: основные проблемы постановки в российских компаниях / О. С. Нан-Хоо. — Текст : непосредственный // Инновационная экономика : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2015 г.). — Казань : Бук, 2015. — С. 89-90. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/170/8874/ (дата обращения: 30.11.2020).
  2. Левушкина, Н. В. Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий / Н. В. Левушкина, Л. М. Макарова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2013. — № 4 (51). — С. 253-257. — URL: https://moluch.ru/archive/51/6550/ (дата обращения: 30.11.2020).
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом
CAPTCHA
Этот вопрос задается для того, чтобы выяснить, являетесь ли Вы человеком или представляете из себя автоматическую спам-рассылку.