УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЩИМИ ЗАТРАТАМИ НЕФТЕСЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПО КОМПЛЕКСНОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ УСТАНОВОК ЭЛЕКТРОЦЕНТРОБЕЖНЫХ НАСОСОВ НА ПРИМЕРЕ АО «БЕЙКЕР ХЬЮЗ МЕХАНИЗИРОВАННАЯ ДОБЫЧА»

Введение.

Времена, когда символом нефтяной отрасли был штанговый глубинный насос, вернее его наземная часть станок-качалка, уходят в прошлое. Уходят вместе с технологически простыми, малодебитными, обводненными вертикальными скважинами, на смену которым приходят скважины новых конструкций. Сегодня механизированный фонд уже практически везде ассоциируется с установками электроцентробежных насосов (УЭЦН). Средний дебит нефтяной скважины, оборудованной УЭЦН, составляет 120–140 кубиче­ских метров в сутки, в то время как дебит скважин, оборудованных штанговыми насосными установками, — 15 кубометров. С развитием отечественного рынка оборудования для нефтедобычи и бизнеса нефтяных компаний меняются и принципы экономических взаимоотношений между поставщиками и потребителями техники. Затраты на закупку оборудования всегда были существенными в бюджете любого нефтедобывающего предприятия. Но помимо этого предприятия несут и текущие затраты на амортизацию оборудования, коммунальные расходы, фонд заработной платы и прочие. Значительно сократить расходы на закупку оборудования и сопутствующих текущих затрат позволяет переход на прокатную схему, в рамках которой затраты переносятся на подрядчика (представителя завода-изготовителя).

Так за последние 6 лет сохраняется тенденция увеличения количества скважин, обслуживаемых по системе «сутко-услуга» и «сутко-прокат».

Сутко-услуга - это оказываемый сервисной компанией комплекс услуг по фиксированной цене.

Сутко-прокат - это предоставление нефтяной компании оборудования, находящиеся в собственности завода-изготовителя.

Существуют плюсы и минусы у каждой из систем обслуживания. Но обе системы объединяют основное преимущество- сервисная база нацелена на снижение текущих затрат. Сервисный рынок УЭЦН не является полностью цивилизованным. Отношения между нефтяными предприятиями, заводами-изготовителями и сервисными предприятиями в большинстве случаев не являются истинно партнерскими, в некоторых случая имеет место диктат условий. Высокая конкуренция приводит к снижению ставок «сутко-услуг» и «сутко-прокат», что не лучшим образом влияет на качество предоставляемых услуг. Необходимо понимать, что низкие ставки не позволят вкладывать средства в модернизацию производства заводов и цехов ремонта, в обучение персонала, в инновационные технологии.

В связи с этим, грамотное и эффективное управление текущими затратами нефтесервисного предприятия необходимо для повышения конкурентной способности предприятия на рынке.

Актуальностью исследования заключается в том, что в текущих условиях падения мировых цен на нефть, перед каждым нефтесервисным предприятием стоит задача обеспечить рентабельность оказываемых услуг, которое нельзя достигнуть без эффективного управления текущими затратами предприятия.

Достижение поставленной цели требует решение следующих задач:

• исследование существующих подходов к управлению текущими затратами в отечественной и зарубежной теории и практики;
• выявление особенностей и недостатков применяемых систем управления текущими затратами на исследуемом предприятии;
• классификация общих недостатков управления текущими затратами предприятия;
• совершенствование методики управления текущих затрат операционной деятельности исследуемого предприятия.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

• развитие теоретических положений и формирование практических рекомендаций в области управления текущими затратами нефтесервисного предприятия по комплексному обслуживанию установок электроцентробежных насосов для механизированной добычи нефти;

• разработка алгоритма внедрения системы контроллинга для управления текущими затратами нефтесервисного предприятия;
• разработка внедрения системы аутсорсинга.

1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления затратами АО «Бейкер Хьюз Механизированная добыча»

В качестве решения, предлагаем передать часть функций и производственных процессов на аутсорсинг. В первую очередь предлагаем перевести на аутсорсинг службу системного администрирования. В вторую очередь, перевести на аутсорсинг функции отдела по учету и движению оборудования профессионально специализирующийся на оказании таких услуг компании. Также частичная передача документооборота планово-технического отдела, в части оцифровки бумажных документов, их индексации, создания и поддержания электронных архивов.

Во третью очередь перевести на аутсорсинг не требующие высокой квалификации производственные процессы, такие как: стропольные и такелажные работы; завоз и монтаж оборудования.

В четвертую очередь перевести на аутсорсинг функции главного бухгалтера и юриста.

Передача на аутсорсинг всех указанных функций позволит высвободить 19 человек. Однако оценка возможности передачи функций осуществляется не только по стоимостному критерию, но и по рисковому.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию, могут быть:

• уход квалифицированных специалистов из компании;
• утечка конфиденциальной информации;
• ошибки в услуге, приводящие к потере конкурентных преимуществ предприятия.

Исходя из анализа по стоимостным и рисковым критериям, предлагаем передать на аутсорсинг три функции:

1. Функции системного администрирования;
2. Функции по учету и движению оборудования;
3. Производственные процессы, не требующие высокой квалификации;

При выборе контрагента, целесообразно объединить функции системного администрирования и функции по учету и движению оборудования, как смежные функции.

Вторым мероприятием, необходимым для снижения объемов затрат на предприятии, является внедрение системы финансового контроллинга. Система финансового контроля — это совокупность элементов, которые обеспечивают осуществление процесса финансового контроля в организации.

Внедрение нового или совершенствование существующего вида экономической деятельности, разработка и прикладное применение в сервисных организациях управленческих инструментов любого типа, как и в любых экономических системах, должно опираться на фундаментальные знания экономической науки, факты изучения возможностей практического применения смоделированных в этом инструментарии механизмов и их инкрустацию в концепцию управления, используемую в организации информацию, которая, помимо прочего, будет охватывать характеристику функционирования всех подразделений и сегментов деятельности организации найдет свое выражение в рациональности управленческих решений и, соответственно, результате деятельности сервисного предприятия. Поэтому, отправным моментом моделирования адекватной для АО «Бейкер Хьюз Механизированная добыча» контроллинговой деятельности является установление всего спектра информационных потребностей управленческого персонала.

Итак, можно выделить основные задачи контроллинга в системе управления предприятием:

1. Создание системы раннего предупреждения и реагирования на недостатки в управлении текущими контроллинговыми мерами.

2. Ведение учета осуществленных контроллинговых мероприятий и их результатов.

3. Оценка внедрения в систему управления достижений науки и техники, передового опыта, прогрессивных форм и методов контроллинга.

4. Создание надежной системы прогнозирования изменения финансовых процедур и возможности появления, в связи с этим новых видов финансовых нарушений.

Таким образом, система контроллинга будет представлять собой рабочую группу, и состоять из трех человек.

2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В ходе анализа услуг, которые могут быть переданы на аутсорсинг, было одобрено три услуги:

1. услуги системного администрирования;
2. услуги по учету и движению оборудования;
3. услуги по стропольным и такелажным работам, завозу и монтажу оборудования.

Рассчитаем экономический эффект от передачи на аутсорсинг услуг системного администрирования и услуг по учету и движению оборудования. (Таблица 1).

На основе таблицы 1, видно, что годовой фонд оплаты труда составляет 4320 тыс. руб. – это заработная плата четырех инженеров по учету; 1080 тыс. руб. – это заработная плата на системное администрирование рабочих мест; 144 тыс. руб. расходы на системное администрирование. Месячный фонд оплаты труда сотрудников составит 90 тыс. руб. При сокращении 5 сотрудников, необходимо сделать выплату в размере трех окладов каждому сотруднику. Соответственно годовой экономических эффект от передачи услуг на аутсорсинг составит 5400 тыс. руб.

Таблица 1.

Годовой расчет экономической эффективности перевода услуги по обработке информации на ПК АО «Бейкер Хьюз Механизированная добыча» на аутсорсинг, тыс. руб.

Следует отметить, что в расчете не учтен случай поломки оборудования, при котором услуги починки также составят убытки для организации, а при использовании аутсорсинга, такие растраты исключены.

Исходя из таблицы можно сказать, что передача услуг системного администрирования и услуг по учету и движению оборудования на аутсорсинг является целесообразной.

Рассчитаем экономический эффект от передачи услуги по стропольным и такелажным работам, завозу и монтажу оборудования. (Таблица 2).

Таблица 2

Годовой расчет экономической эффективности перевода бухгалтерских услуг АО «Бейкер Хьюз Механизированная добыча» на аутсорсинг, тыс. руб.

На основе таблицы 2, видно, что годовой фонд оплаты труда работников составляет 13392 тыс. руб. – это заработная плата четверых стропальщиков и восьми техников по монтажу оборудования. Годовые затраты на обеспечение сотрудников СИЗ, спец. одеждой составляет 840 тыс. руб. При сокращении 12 человек, необходимо будет сделать выплату на сумму 3348 тыс. руб.

Соответственно годовой экономических эффект от передачи услуг по стропальным и такелажным работам, завозу и монтажу оборудования на аутсорсинг составит 1404 тыс. руб.

По данным таблицы, передача услуг на аутсорсинг является целесообразной.

Таким образом, эффект от внедрения аутсорсинга составит 1050+1404 = 2454 тыс. руб.

На этапе внедрения процедур контроля, рассчитаем затраты, которые повлекут разработанные мероприятия. Так, системы контроллинга, мы привлечем персонал, который будет входить структуру заместителя директора. Финансовая служба, будет состоять из двух человек, то есть необходимо открыть две вакансии.

Таблица 3

Расчет расходов на реализацию проекта, тыс. руб.

Исходя из таблицы, можно сказать, что реализация проекта повлечет за собой затраты в размере 2076 тыс. руб. за год.

Эффективность предложенных мероприятий следует оценить по финансовым показателям организации.

Таблица 4

Изменения финансовых показателей организации после внедрения мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, исходя из таблицы, можно сказать, что благодаря внедрению проекта контроллинга предприятие АО «Бейкер Хьюз Механизированная добыча» увеличило свою прибыль на 797 тыс. руб. Были разработаны мероприятия, направленные на снижение объемов затрат АО «Бейкер Хьюз Механизированная добыча». Значит, были предложены направления, среди которых: внедрение системы оперативного контроллинга и внедрение аутсорсинга.

Было определено, что для реализации проекта, необходимо три месяца. Для оценки экономической эффективности предложенного комплекса мероприятий, были привлечены эксперты из числа руководящих работников.

Далее рассчитаем экономический эффект (Э).

Э=В-З

Где Э – экономический эффект, тыс. руб., В – прирост выручки, тыс. руб., З – затраты на реализацию проекта, тыс. руб.

Э= 15870 тыс. руб. – 7260 тыс. руб.= 8610 тыс. руб.

Произведем расчет экономической эффективности (Эф).

Эф=Э/З*100%

Где Эф – экономическая эффективность, %, Э – экономический эффект, тыс. руб., З – затраты на реализацию проекта, тыс. руб.

Эф=8610/7260 * 100% = 118%.

Таким образом, можно сказать, что величина выручки увеличилась на 1%, от планового периода и составила порядка 15870 тыс. руб. Объемы чистой прибыли возросли на 140%. Экономический эффект составил 8610 тыс. руб, а экономическая эффективность составила 118%.

Список литературы:

1. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 224 c.
2. Басовский И. Г. Экономический анализ: учебник / И. Г. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 319 с.
3. Блэк. Дж. Экономика. Толковый словарь; под общ.ред. д.э.н. И.М. Осадчей. М.: ИНФРА-М, Изд-во «Весь Мир», 2015.
4.  Вебер, Юрген Введение в контроллинг / Юрген Вебер, Шеффер Утц. - М.: НП "Объединение контроллеров", 2017. - 416 c.
5. Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий: учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина. – Москва: Дашков и К., 2015. – 448 c.
6. Врублевский Н.Д. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: Бухгалтерский учет, 2015. - С. 84
7. Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия: учебник / Л. Т. Гиляровская. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 266 с.
8. Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учеб. для магистров / Т. И. Григорьева. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юрайт, 2015. – 462 с.
9. Денисова И. П. Управление издержками и ценообразование: учебник / И. П. Денисова. – Москва: Экспертное бюро, 2015. – 164 с.
10.  Джордан, Джон Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP / Джон Джордан. - М.: Эксперт РП, 2018. - 608 c.
11. Дорман В. Н. Совершенствование управления затратами предприятия: учебник / В. Н. Дорман, Т. С. Близнюк. – Москва: Финансовый менеджмент, 2016. – 164 с.