Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Telegram: sibac
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: LXXXIV Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 09 декабря 2019 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Закусило В.С. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXXIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(84). URL: https://sibac.info/archive/economy/12(84).pdf (дата обращения: 27.11.2024)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 1 голос
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Закусило Виктория Сергеевна

магистрант, кафедра АСУ Рязанский государственный радиотехнический университет им. В.Ф. Уткина,

РФ, г. Рязань

Одной из основных задач работы с кадровыми резервами, наряду с процессом по формированию, является их развитие.

Развитие кадрового резерва представляет собой совокупность органи-зационно-экономических мероприятий службы управления персоналом в области обучения резервистов, повышения квалификации и развития карьеры. Так развитие кадрового резерва способствует повышению профессиональной и управленческой компетентности резервистов, а также создает условия для развития способностей и раскрытия потенциала у отобранных в резерв кандидатов.

При определении и реализации программы развития кадрового резерва во внимание берутся индивидуальные планы развития резервистов.

Индивидуальный план развития резервиста (ИПРР) представляет собой комплекс мероприятий, направленных на подготовку члена кадрового резерва к занятию целевой должности в определенный срок. Зная, на какую должность или позицию резервист планируется, и, определив каких умений, знаний или качеств ему в настоящий момент недостает, остается лишь правильно организовать процесс обеспечения его этими знаниями.

Формирование и реализация ИПРР осуществляется в целях:

▪ системной подготовки члена кадрового резерва к исполнению обязанностей по целевой должности;

▪ повышения ответственности резервистов за развитие своих профессиональных и управленческих компетенций;

▪ контроля за развитием компетенций и карьерным ростом резервистов;

▪ формирования  программы  развития кадрового  резерва,  учитывающей реальные потребности членов кадрового резерва.

Перечисленные цели свидетельствуют о том, что программа развития кадрового резерва должна быть модульной, целенаправленной, системной и плановой. Традиционно она может реализоваться в следующих форматах:

▪ групповом или индивидуальном;

▪ внутреннем (на рабочем месте)  или внешнем (вне рабочего места).

Потребность в групповом или индивидуальном форматах развития  необходимо рассматривать в разрезе с категориями должностей резервистов, с целью качественного составления программы развития для каждого конкретного кандидата. Индивидуальный формат позволяет сконцентрироваться на каждом резервисте персонально и донести  максимум информации, ориентируясь на его личные потребности (развивающие проекты и задания, наставничество, временная ротация, коучинг). Групповой же формат даёт возможность практиковать работу в команде (семинары, мастер-классы,  бизнес-симуляции, курсы повышения квалификации).

Формат развития резервистов на рабочих местах (внутренний) подразумевает планирование систематического практического обучения. Методология обучения на рабочем месте включает:

▪ временную ротацию – направленное приобретение опыта резервистом в результате периодической смены рабочего места;

▪ прохождение производственных инструктажей, адаптирующих резервистов к их новой рабочей обстановке;

▪ привлечение резервистов в качестве ассистентов или стажеров (способствует проявлению некоторой доли ответственности);

▪ подготовку в проектных группах (развивает сотрудничество работников для разработки крупных и ограниченных сроком задач).

Формат развития резервистов вне рабочего места (внешний) предназначен, прежде всего, для получения теоретических знаний (в отличие от внутреннего формата), необходимых для умения вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Методология развития резервистов вне рабочих мест основана на: программных курсах обучения (профессиональная переподготовка и курсы повышения квалификации), конференциях и семинарах, деловых играх, прохождении стажировок на иных предприятиях аналогичной сферы деятельности.

Каждый из форматов обладает собственной типовой методологией, преимуществами и ограничениями,  которые были определены  и отражены в рисунке 1.

 

Рисунок 1. Типовая методология развития кадрового резерва

 

Учитывая особенности, возможности и ограничения каждого из форматов развития, специалисты кадровых служб предприятий в своей работе руководствуются категориями целевых должностей резервистов (соотношение форм развития для категорий представлено на рисунке 2):

▪ внешние и индивидуальные методы развития используются, как правило, для развития резервистов на ключевые или руководящие должности (подразумевают сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности);

▪ внутренние и групповые методы применяются для развития резервистов – линейного персонала и среднего менеджмента (отражают оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости развивающих мероприятий).

 

Рисунок 2. Общий тренд соотношения форм развития для категорий

 

Сформированная программа развития кадрового резерва является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки будут в перспективе ниже издержек предприятия на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Обычно программа развития кадрового резерва разрабатывается крупными предприятиями ежегодно, и этому есть вполне обоснованные основания. Затраты на развитие персонала учитываются в части бюджетирования управленческих расходов при планировании операционного бюджета (традиционным считается представление календарного года одной точкой времени, т.е. происходит разбиение года на 12 месяцев).

 

Список литературы:

  1. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: Монография/ С.А. Шапиро – М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2011 – 65 с.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 1 голос
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом
CAPTCHA
Этот вопрос задается для того, чтобы выяснить, являетесь ли Вы человеком или представляете из себя автоматическую спам-рассылку.