ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Целью любой компании является максимальная эффективность человеческих ресурсов. Эффективное управление, в том числе и социальное, необходимо для формирования модели поведения и ограничений. Человеку необходимы рамки и ограничения, поскольку в них есть нормы, образцы. Ценности, устои и прочее. В отечественной социальной науке также сложилось два основных подхода к управлению социальными процессами в организации: повышение эффективности производства за счет управления социальными факторами (Г.В. Осипов, Н.И. Лапин, Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова); обеспечение условий развития личности работника как субъекта общественных отношений (Ж.Т. Тощенко, Д.А. Керимов, В.Р. Полозов). Оба подхода верны лишь отчасти. Первый подход ведет к подчинению интересов человека интересам производства. Второй подход оставляет без внимания главное условие общественного развития – экономическую эффективность. Представляется, что принцип увязывания социальных целей с экономическими должен работать на всех этапах организационной социальной политики [2]. Так называемый «социально-сбалансированный подход» к организационной политике позволяет находить баланс интересов всех заинтересованных социально-экономических групп как условие формирования бесконфликтного механизма реализации экономических и социальных целей организации.

На современном этапе развития экономики закладываются новые представления о взаимоотношениях организации с внешней средой и с собственным персоналом. Можно сказать, что современная корпоративная культура является отражением самой сути бизнеса. В процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

В связи с обозначенной актуальностью цель статьи – предложить пути формирования корпоративной культуры как механизм мотивации персонала.

Корпоративная культура – это система социально-нормативных регуляторов поведения субъектов корпоративной (совместной) деятельности.

Объектом исследования выступила компания ООО «ЭКО-сервис». Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия ООО «ЭКО-сервис» являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты (премии). А также дополнительные стимулы такие как: медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни, страхование. После приема в организацию «новички» проходят адаптационный период, который продолжается до 1 месяца. В период адаптации сотрудники получают премию и оклад согласно штатного расписания. «Новички» участвуют в конкурсе на «Лучшего преподавателя и мастера производственного обучения» с выплатой премии. После года работы в организации сотрудники могут воспользоваться скидками на обучение как для себя, так и для ближайших родственников. Также к дням рождения сотрудникам выплачивают премии. К юбилейным датам для сотрудников организации предусмотрены разовые выплаты в размере от 9000 до 15000 рублей в зависимости от количества исполнившихся лет. К Новому году для работников, у которых есть дети в возрасте до 14 лет предусмотрены новогодние подарки.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные). Но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т.е., основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависит от характеристик и содержания выполняемой работы. В распоряжении руководства ООО «ЭКО-сервис» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: Доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, выпуск специальных значков. Вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое.

Для изучения корпоративной культуры предприятия ООО «ЭКО-сервис» использовался метод корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куина. Данная методика представляет интерес для целей практической диагностики и изучения организационной культуры. Она охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компаний. В качестве главных индикаторов эффективности компании К. Камерон и Р. Куинн выделяют: гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость; внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Для исследования было опрошено 70 сотрудников компании ООО «ЭКО-сервис». В опросе принимали участие как мужчины, так и женщины разной возрастной категории. 75 % респондентов имели высшее и незаконченное высшее образование.

Для проведения исследования использовался метод анкетирования. Респондентам была предложена анкета, состоявшая из 6 вопросов, которые касались текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они работают. В каждом вопросе было четыре варианта ответа, между которыми сотрудник, заполнявший анкету, должен был распределить 100 баллов в наилучшем соответствии, так чтобы максимальный бал был присвоен наиболее соответственному действительности варианту. Данные ответы заносились в колонку «Теперь». Во второй части анкетирования были те же требования, только сотрудники расставляли баллы, представляя организацию через 5 лет. А именно отдавая предпочтения тем альтернативным вариантам ответов, которые бы, по их мнению, при их усилении сделали бы организацию максимально успешной. Ответы этой части опроса отмечались в этой же анкете, только в колонке под названием «Предпочтительно»[3, с. 90].

Обработка результатов. Было подсчитано среднее арифметическое значение каждому альтернативному варианту ответа в каждой части анкетирования. Первым шагом было сложение баллов всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученная сумма делилась на 6, тем самым вычислялась средняя оценка по альтернативе А. Такие же вычисления повторялись для ответов B, C, D. Вторым шагом было сложение всех ответов А (А1) в колонке «Предпочтительно», а далее также делении на 6, т.е. снова рассчитывалось средне арифметическое значение, но для колонки «Предпочтительно». Такие же вычисления повторялись для ответов B, C, D (B1, C1, D1).

Таблица 1.

Результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА»

Далее приведем обобщённые результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА».

Таблица 2.

Обобщенные результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА»

На рисунке 1 представлена диаграмма общего профиля корпоративной культуры ООО «ЭКО-сервис». Из результатов мы видим, что в организации преобладает бюрократическая культура. Бюрократическая культура может быть охарактеризована не только посредством обращения к работам К. Камерона и Р. Куина, но и посредством обращения к работам немецкого социолога Макса Вебера, который впервые прописал принципы бюрократического управления

Рисунок 1.Общий профиль организации корпоративной культуры ООО «ЭКО-сервис»

Поскольку корпоративная культурана предприятии ООО «ЭКО-сервис» не соответствует задачам компании, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия, к рассмотрению предлагаются следующие рекомендации по ее совершенствованию:

В настоящий момент большинство компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений. При этом к его функциям предполагается отнести [5]:

• взаимодействие с различными органами власти;
• формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;
• организацию эффективного взаимодействия с акционерами, советом директоров и персоналом;
• поддержание конструктивных отношений с конкурентами;
• организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;
• мониторинг конкурентоспособности и публичности компании;
• предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании;
• развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;
• реализацию социальных проектов и программ.

Назначение департамента корпоративных отношений для ООО «ЭКО-сервис» в общем сводится к следующему – подача информации о компании, ее услугах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации. Что касается менеджера по корпоративным отношениям, то это должен быть специалист, не просто хорошо информированный о бизнесе компании, а и профессионально разбирающийся в каждом из направлений конкретных видов ее деятельности.

Самые первые решения людей, создавших компанию, наиболее важны. От них зависит то, какой будет корпоративная культура. Корпоративная культура должна быть устроена так, чтобы адаптироваться и меняться. Ее нельзя менять и адаптировать силой. В связи с этим, в обязанности департамента корпоративных отношений для ООО «ЭКО-сервис» предлагается разработать направления работы с новыми сотрудниками, внедрив проект «Адаптация персонала».

1. Внедрение проекта «Адаптация персонала»

На предприятии уже создана специальная брошюра, которая поступила во все подразделения предприятия и стала доступна каждому. Но она не решает вопрос вхождения нового сотрудника в должность, слабо помогает ему вникнуть в корпоративную культуру предприятия. Но является хорошим началом проекта, который стоит развивать.

Регламентированый процесс адаптации включает в себя:

• чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);
• входное обучение (возможно, «Welcome тренинг»);
• оформление плана-отчета задач совместно с руководителем.
• знакомство с предприятием (экскурсия по заводу, подразделениям, ключевыми внутренними клиентами и руководством).

Особое внимание в рамках адаптации новичков, необходимо уделить наставничеству. Большое значение для формирования корпоративной культуры в ООО «ЭКО-сервис» имеют наблюдаемые поведенческие образцы. Наставничество необходимо в целях:

• оказания помощи молодым специалистам и руководителям в приобретении профессиональных навыков;
• ускорения процесса их адаптации и профессионального становления, развития способностей самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные функциональные обязанности в соответствии с занимаемой должностью службой управления персонала.

В разработанном положении о наставничестве должны быть четко определены цели и задачи наставничества; организация наставничества; обязанности наставника; обязанности сотрудника, в отношении которого проводится наставническая работа; руководство наставничеством.

Наставничество может поощряться материально. Но в условиях экономии бюджета компании, можно делать акцент на следующие мотиваторы для сотрудников:

- карьерный рост (возможность обратить на себя внимание руководства, карьерный рост и руководящие позиции);

- возможность прямого общения с высшим руководством;

- престиж звания «Наставник»;

- всевозможные закрытые\сообщества\мероприятия для наставников;

- приятные сюрпризы (сувениры с символикой, пиар);

- соревнование\Конкурс наставников (по итогам года награждение).

По сути мы акцентируем внимание на престиже, возможности для роста и некоей кастовости. План внедрения проекта «Наставничество» приведен на рис. 2.

Рисунок 2 План внедрения проекта «Наставничество»

Персонал и руководство компании сознает необходимость внедрение данного проекта на предприятии. Организационная культура начинает работать на благо организации лишь в том случае, когда её реализация осуществляется на основании четко поставленных целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации и когда разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере.

Следующим мероприятием, направленным на совершенствование корпоративной культуры следует выделить повышение процента вовлеченности сотрудников в жизнь компании. Первоначально, это:

Совместная выработка внесения изменений в корпоративную культуру. После того, как сформировано мнение о существующей культуре, необходимо составить перечень компонентов культуры организации, которые были определены сотрудниками как желательные. То есть, представить, как должна выглядеть организационная культура в будущем. Следующим этапом будет сравнительная характеристика.

Важно отметить, что не все изменения могут принести положительный вклад в культуру организации, поэтому нужно сравнить элементы уже с существующей культурой в компании. Здесь возникает сложность в том, что все изменения как глобальные, так и незначительные без тщательной проработки могут отрицательно сказаться на деятельности организации. Поэтому важно на данном этапе привлечь специалистов, которые смогут обеспечить успешность проводимых преобразований.

Далее, необходимо подкрепление принципов корпоративной культуры примерами из жизнедеятельности организации.

Возможно подавать информацию в виде иллюстраций (к примеру, корпоративную культуру в виде комиксов).

Следующий этап - разработка плана реализации внесения изменений в корпоративную культуру.

Таким образом, основные изменения корпоративной культуры ООО «ЭКО-сервис» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников.

К примеру, в рамках поддержания философии компании, были внедрены следующие мероприятия:

1. «День рождения компании». В этот день сотрудников предлагается поощрять материально в виде премии, а также это будет еще одним поводом рассказать об истории создания компании и ее основных успехах, основных целях деятельности.
2. День нового сотрудника. Мероприятие проходит с привлечением внешних экспертов и состоит из нескольких блоков: приветствие от руководителей компании; подведение итогов от руководителей отделов, командообразующие мероприятия;
3. День защиты детей. Концепция:

- Конкурс детского рисунка (подведение итогов и награждение участников являлось развлекательной частью мероприятия на территории «МЕГАМИКС».

- Экскурсия детей по заводу, знакомство с рабочим местом родителей.

4. Праздники, посвященные красным дням календаря. Концепция:

- Оповещение сотрудников о том, что мероприятие проводится на территории предприятия;

- поздравление от первых лиц;

- развлекательная часть с привлечением внешних провайдеров.

Также предлагается совершенствование внутреннего сайта компании. У компании ООО «ЭКО-сервис» существует публичный сайт, предназначенный для взаимодействия с заказчиками, партнерами, потенциальными клиентами, представителями СМИ. Однако, есть необходимость обеспечить общение и с теми, кто работает на эту компанию. Это дополнительный инструмент взаимодействия. И таким инструментом может стать внутренний сайт компании.  Поскольку посетителями внутреннего сайта могут быть только сотрудники, то и информацию он может содержать только ту, что предназначена для внутреннего пользования[1, с. 23].

Целесообразно на этом интернет ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства. А также, подводить итоги, проводить конкурсы, освещать социальную жизнь компании, успехи персонала.

На сайте могут содержатся множество полезных сервисов, призванных увеличить эффективность работы компании и создать выгодные условия для взаимодействия сотрудников [6, с. 92].

Корпоративный портал. Основные возможности, которые получает компания от использования корпоративного портала:

- обеспечение полного контроля над всеми процессами, происходящими в компании;

- способствование оптимизации рабочих процессов;

- повышение эффективности работы, как всей компании, так и каждого отдельного сотрудника;

- возможность экономить время на передаче информации и выдаче распоряжений;

- "стирание" географических границ между филиалами компании, находящимися в разных районах города/городах/странах;

- создание единого хранилища данных, которые могут быть использованы как для текущей работы компании, так и для накопления многолетнего опыта.

Следует сказать и то, что для полноценной работы корпоративного портала не обязательно наличие подключение к интернету [2, с. 56]. Сайт такого типа может отлично функционировать внутри локальной сети интернет.

Дополнительно так же необходимо рассмотреть возможность проведения на 2018 год следующих мероприятий, представленных в таблице 3.

 Создание внутреннего сайта позволит достичь следующих целей:

- постоянный контакт сотрудников друг с другом и между собой;

- контакт сотрудников с администрацией компании;

- информирование сотрудников о текущих задачах компании;

- получение обратной связи от линейных работников;

- встраивание новых сотрудников в корпоративные стандарты и традиции предприятия;

- большие объемы информации для сотрудников (на сайте можно размещать необходимые в работе документы).

Таблица 3.

Мероприятия по формированию корпоративной культуры как механизм мотивации персонала ООО «ЭКО-сервис»

Целесообразно на этом интернет ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства.

Предложенные мероприятия не повлекут больших материальных затрат компании, повысят мотивацию сотрудников и увеличат вовлеченность в жизнь компании.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

- внесение изменений в корпоративную культуру подразумевает составление перечня задач по проектированию изменений и подготовку соответствующих процедур и документов;

- процесс изменений корпоративной культуры имеет несколько этапов: анализ существующей корпоративной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана;

- изменение основных элементов корпоративной культуры (философии компании, миссии, социальной поддержки) позволят повысить мотивацию сотрудников ООО «ЭКО-сервис»;

- привлечение внешних консультантов и провайдеров позволит способствовать более эффективному управлению процессом внесения изменений в корпоративную культуру ООО «ЭКО-сервис».

Таким образом, корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Список литературы:

1. Демидова Е.В. Реструктуризация организации как инструмент совершенствования корпоративной культуры/Е.В. Демидова//Современные проблемы науки и образования. – 2014. -№ 6. С. 23-40.
2. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2015. – 100 с.
3. Карташов С. А., Павлова В. В., Шкляев А. Е. Корпоративная культура и ее роль в управлении талантами//Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2015. -№ 1 (79). -С. 90-98.
4. Нацыпаева Е.А. Проблемы делегирования полномочий в современных компаниях // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 71-74.
5. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2‑е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА‑М, 2015. – 126 с.
6. Франц А. С. Корпоративная культура университетов как одно из условий самопознания студентов//Социально-профессиональная мобильность в XXI веке: Сборник материалов и докладов Международной конференции. -Екатеринбург, 2014. -С. 91-94.