РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «НИИМОНТАЖ»)

В погоне за прибылью многие коммерческие организации забывают о стратегии и поддержании баланса в сферах своего развития. В данном случае необходимо мыслить шире и управлять процессами, а не цифрами. Думать не о прошлом (какова была прибыль в минувшем квартале и почему), а о будущем (как действовать, чтобы удержать клиентов и привлечь новых).

Чтобы думать о будущем, нужно иметь о нем представление. Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет прогнозировать развитие организации на разных уровнях управления. Данная методика может использоваться любыми коммерческими организациями, как крупными, так и мелкими, поскольку решает ключевую проблему – связывает стратегию организации с реальными процессами.

Разработаем сбалансированную систему показателей для ООО «НИИМонтаж», занимающейся как реализацией продукции, так и оказанием услуг. И затем проверим эффективность управления организацией в результате внедрения ССП.

До 2016 года генеральный директор ООО «НИИМонтаж» принимал все управленческие решения самостоятельно, таким образом, все подчиненные беспрекословно выполняли его распоряжения. И в этом были свои плюсы. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать в процессе принятия и выполнения решений, чем, если бы этим занимался коллектив. И затраты на принятие решения одним лицом намного ниже затрат, если решения принимаются группой.

Но в ходе развития и расширения организации, ближе к 2015 году руководителю стало ясно, что необходимо усовершенствовать систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. На тот момент коллектив нельзя было назвать сплоченным. В команду пришли новые специалисты, следовательно, появилась резкая необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью сотрудников, чтобы как можно более четко и быстро реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-исследовательский институт по монтажным работам» – предприятие с более чем 50-летним опытом работы в области сварочного производства. С 2015 года организация наделена полномочиями Центра оценки квалификаций, системы профессиональных квалификаций в области сварки и родственных процессов, неразрушающего контроля и разрушающих испытаний сварных соединений. Также организация является производителем широкого спектра порошковой проволоки.

Сварочное производство является одним из ведущих направлений в области машиностроения. Основными конкурентами ООО «НИИМонтаж» являются: ООО «Южный региональный головной аттестационный центр №3 НАКС» и ООО «Кубанский институт сварки и контроля». Эти конкуренты имеют сильные рыночные позиции в Краснодарском крае и стабильное экономическое состояние.

Главные принципы деятельности ООО «НИИМонтаж» – предельная открытость и прозрачность, независимость оценки и поддержание качества услуг и продукции на высоком уровне.

На первом этапе построения ССП происходит стратегическое планирование, которое является необходимым условием для успешной работы организации. Разработка стратегии начинается с анализа среды организации (в данном случае рассмотрим «SWOT - анализ» организации) (таблицы 1, 2).

Таблица 1

SWOT-анализ (возможности организации)

Самой приоритетной для организации возможностью из таблицы 1 является расширение. Благодаря качеству своей продукции, предприятие сможет выйти на новые рынки сбыта. В планах разработать как можно больше запатентованных марок порошковой проволоки. На втором месте возможность получения дополнительных лицензий, тем самым повысив свою конкурентоспособность на рынке. Третьей по важности является увеличение количества клиентов, затем увеличение объемов производства. Рассмотрим также угрозы организации в таблице 2.

Таблица 2.

SWOT-анализ (угрозы организации)

Что касаемо угроз,  наиболее опасной является обострение конкуренции со стороны Китая и стран Азии. Но для организации также опасны и местные конкуренты, так как никогда нельзя предугадать их действий.

И так, стратегией организации является «Интегрированный рост, высокое качество и инвестиции в новые технологии». Исходя из этих принципов и SWOT - анализа, определим стратегические цели, показатели и мероприятия по их достижению.

Разработанная стратегическая карта для ООО «НИИМонтаж» в таблице 3, составлена по четырем перспективам: финансы, персонал, клиенты и внутренние бизнес-процессы. В таблице также обозначены основные мероприятия, за счет которых предприятие сможет достичь поставленных целей.

Из четырех перспектив самой приоритетной является «Финансы». Для организации важен устойчивый рост прибыли и финансовая независимость, чтобы реализовать главную стратегию фирмы. Вторым по значимости является «Персонал», благодаря которому организация сможет добиться целей остальных перспектив. Третьей важной перспективой стали «Клиенты». Клиентская составляющая позволит воздействовать на потребителя и целевой сегмент рынка так, чтобы в будущем обеспечить исключительную доходность. И четвертой перспективой в данной организации являются «Внутренние бизнес-процессы». Эффективность производства и качество продукции организации находятся на высоком уровне, поэтому есть необходимость их поддерживать.

Таблица 3.

Стратегическая карта организации

Выбор показателей в таблице 3 обоснован их использованием с целью измерения успешности деятельности организации в настоящем и будущем. Они предназначены для руководителя организации, как инструмент принятия решений в процессе управления.

Благодаря отобранным финансовым показателям (1 пункт таблицы 3) организация может наиболее полно оценить экономические последствия принятых действий. Данные показатели являются индикаторами соответствия стратегии, они показывают, в какой период времени организация сможет  выйти на новый рынок.

Для перспективы «Персонал» были отобраны показатели, помогающие определить, соответствуют ли сотрудники их обязанностям, а также все ли удовлетворяет их потребностям. Доля удовлетворенных сотрудников была определена методом анкетирования.

Третьей перспективе «Клиенты» соответствуют показатели пункта 3 в таблице 3. Для данной организации, как для любой коммерческой организации важно знать информацию о состоянии клиентской базы. Показатели этой группы позволяют организации оценить, насколько удалось сохранить имеющихся клиентов, а при уменьшении клиентской базы принять меры для предотвращения сокращения числа постоянных клиентов в будущем. А второй показатель этой группы позволит измерить способность компании привлекать новых клиентов. Что так важно, для интегрированного роста и выхода на новые рынки.

И наконец, четвертая перспектива «Внутренние бизнес-процессы» Поскольку для организации очень важно сохранить качество и объем производимой продукции, предоставляемых услуг, необходимо своевременно отслеживать и совершенствовать систему менеджмента качества, приобретая новое оборудование и используя современные технологии. И все эти четыре перспективы непременно связаны между собой.

Чтобы сориентироваться на целевые значения, рассмотрим как отсроченные (2014-2016 гг.), так и опережающие показатели. Прогноз на 2018 и 2019 года в результате внедрения ССП для ООО «НИИмонтаж» имеет положительную динамику (таблица 4).

Таблица 4.

Показатели и их целевые значения

Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала. Во время внедрения ССП важной задачей было правильно замотивировать персонал, тех, кто выполнял каждодневную работу, чтобы в результате реализовать стратегию ООО «НИИМонтаж». Ведь значимость сотрудников первостепенна, они выступают главным «оружием» для получения доходов и роста прибыли.

Первым делом руководитель организации решил ряд задач, для сплочения и мотивации своего персонала, а именно:

– оплатил обучение сотрудников для повышения квалификации;

– обеспечил своих подчиненных всеми необходимыми условиями, для плодотворной работы;

– дал возможность сотрудникам высказываться, получать совет и комментарии от руководителя;

– отметил роль каждого сотрудника, что позволило персоналу почувствовать ответственность и работать лучше;

– выплачивал премии своим сотрудникам, как отделу в целом за выполнение плана, так и по индивидуальным заслугам конкретного сотрудника;

– поздравлял денежной премией каждого сотрудника;

– многие праздники коллектив отмечал вместе, в том числе новогодний корпоратив, это позволило сплотить коллектив и создать единую команду.

Подведем некоторые промежуточные итоги. В результате внедрения в 2016 году сбалансированной системы показателей, к концу 2017 года:

– сконцентрированы усилия на стратегически важные для производства направления, определена главная цель организации и мероприятия по ее достижению;

– организация теперь имеет стратегические цели – то есть всему коллективу теперь понятно, что нужно делать;

– наличие целевых показателей, отклонения от которых недопустимо, позволили каждому сотруднику понимать свою роль в реализации общей стратегии. Если такое отклонение и возникало, то в системе генерировалось управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным целевым стандартам  функционирования. Например, в 2016 году производительность труда организации была ниже на 174,12 тыс. руб/чел по сравнению с 2015 годом, руководитель решил отправить рабочих производственного цеха на курсы повышения квалификации. В результате, повысилось качество производимой продукции и снизилось число брака до 3 % от общего количества заказов. Адаптация всей организации к технологическим и организационным переменам стала быстрей и проще, укрепились и конкурентные позиции;

– контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз» позволил ООО «НИИМонтаж», в руках своего руководителя, стать эффективным инструментом управления в достижении поставленной цели.

Оценим эффективность управления организацией до и после внедрения сбалансированной системы в 2016 году, методом измерения эффективности – отношение результатов деятельности к затратам (формула 1):

                                            Эу = Эс : Эп,                                               (1)

где Эу – эффективность управления,

       Эс – экономичность управления,

       Эп – эффективность производства.

                                                          Эс = (Зу : Д),                                              (2)

где Зу – затраты на управление,

      Д – стоимость основных и оборотных фондов.

                                               Эп = (Вп : Ч),                                             (3)

где Вп – объем условно-чистой продукции (зарплата + прибыль),

      Ч – численность промышленно-производственного персонала.

Расчеты по определению значения показателя  эффективности управления по предприятию ООО «НИИМонтаж» в 2016 и 2017 гг. провели, используя исходные данные  (таблица 4).

Таблица 4.

Исходные данные для оценки эффективности управления по ООО «НИИМонтаж»

Результаты расчетов эффективности управления (Эу) приведены в таблице 5.

Таблица 5.

Эффективность стратегического управления от внедрения ССП

В результате можно сделать вывод, что эффективность управления в 2017 году оказалась выше, чем в 2016 году, за счет увеличения эффективности производства на 104,42 пункта.

Так достижение одной цели привело к прогрессу в достижении другой. Повышение квалификации персонала, его переобучение для работы на новом оборудовании привело к повышению эффективности производства порошковой проволоки. Соответственно возросло и качество производимой продукции. В свою очередь, высокое качество стало конкурентным преимуществом предприятия, что привело к сохранению клиентской базы и привлечению новых клиентов. А также, косвенно повлияло на финансовую устойчивость ООО «НИИМонтаж».

Список литературы:

1. Болдырева Р. Ю. Управление внедрением сбалансированной системы показателей на промышленном предприятии на основе проектного подхода / Р. Ю. Болдырева, А. О. Гомалеев // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2013. – № 2. – 224 – 230 с.
2. Белоусов И. Н. Стратегическое управление в сбалансированной системе показателей в российских компаниях / И. Н. Белоусов, В. А. Королев // Вестник Северокавказского федерального университета. – 2014. – № 2 (41). – 253 – 255 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: ЗАО «Экономпресс», 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. – 336 с.