ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ РЕМОНТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Напрямую на величину финансовых результатов организации не может оказывать влияние распределение затрат по структурным подразделениям, однако позволяет целенаправленно осуществлять контроль затрат и как правило, приводит к их снижению. В специализированных ремонтных организациях, производящих ремонт специальной техники, затраты группируются по местам возникновения, но в управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности [1].

По мнению Алборова Р.А. и Ливенской Г.Н «центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются производственные затраты, а также полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей» [2, с. 6].

Целью учета по центрам ответственности, является обобщение и классификация затрат по каждому центру ответственности, и отнесения отклонений на конкретное лицо, непосредственно повышает контроль не только за количеством, но и за качеством продукции.

Для эффективного работы системы управления по центрам ответственности при ее разработке нужно учитывать следующие основные факторы:

- отнесение на центры ответственности только тех показателей, по которым можно проследить эффективность работы руководителя и его персонала;

- списание затрат должно строго относится на тот центр ответственности, в котором они и появились, по средствам контроля за первичной документацией;

- материальная мотивация, после достижения поставленных результатов;

- рациональность содержание управления центров ответственности, то есть расходы не должны превышать приносимый эффект от деятельности самого центра.

Рассмотрим основные центры ответственности:

1.  центр затрат – это структурное подразделение, ответственное за достижение планового уровня затрат на производство продукции, причем при различных отклонениях фактического уровня затрат от планового можно проследить за эффективностью деятельности данного центра.

Центры затрат можно подразделить на центр закупок и центр управленческих расходов. Первый центр в организации является непосредственно отделом по снабжению. Вторым можно считать аппарат управления.

2. центр доходов – это структурное подразделение, ответственное за максимизацию дохода от продаж, то есть за сбыт продукции, но при неизменном объеме ресурсов.
3. центр прибыли – это структурное подразделение, ответственное за текущий финансовый результат организации. Главная его цель – это максимизация прибыли.
4. центр инвестиций – это структурное подразделение, ответственное за эффективное использование инвестируемых денежных средств, по средствам составления прогнозного бюджета.

Существуют такие центры ответственности, как маржинального дохода, контроля и управления, капитальных вложений, но они не смогут помочь в управлении затрат в специализированных ремонтных организациях, исходя из специфики деятельности.

 Формируя систему управления по центрам ответственности, следует учитывать, что управление затратами не становится основной целью.

При введении системы учета и анализа по центрам ответственности появляется возможность оценивать соответствие итоговых результатов, запланированных по каждому из них, так как они являются неотъемлемыми плановыми объектами, отвечающие за своевременное исполнение бюджетных показателей, определяемых аппаратом управления при разработке сводного бюджета организации на предстоящий период.

Помимо управления затратами организация преследует и другие цели, связанные с обеспечением конкурентоспособности, расширения рынка деятельности, предоставлением новых услуг, освоение современных технологий производства и восстановления запасных частей, повышение квалификации персонала, использование новых информационных систем, которые будут использоваться для отслеживания всех этапов работы по каждому заказу. Система управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Главная задача заключается в том, чтобы согласовывать действия всех руководителей центров ответственности, для этого следует проводить более детальный анализ.

Савицкая Г.В. утверждает, что «главная цель анализа по центрам ответственности - выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности руководителей на всех уровнях. С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы» [3, с. 249].

Деятельность центров ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Таблица 1

Рекомендуемые центры ответственности в специализированных ремонтных организациях

По рекомендуемым показателям можно проводить анализ в центрах ответственности, который позволит следить за исполнением планов и бюджетов, посредством получения информации о результатах деятельности, а также и о причинах корректировки утвержденных планов. На этапе анализа при дальнейшем планировании бюджета центра ответственности необходимо устранить влияние факторов, не зависящих от руководителя. Для их отслеживания стоит провести факторный анализ, сутью которого является определение отклонений от изменений объема производства и ценовых факторов, а также составлять гибкий бюджет, рассчитанный на основе фактического объема производства. Следует использовать сметы и отчеты, в которых более детально будет представлена информация о выполненных работах, а также в пояснении от руководителя каждого центра ответственности указывать отклонения от намеченного плана и по каким причинам были сделаны корректирующие меры.

Список литературы:

1. Иванова Н. Е., Грицай А. В. Особенности совершенствования управленческого учета затрат в специализированных ремонтных организациях // Молодой ученый. – 2017. – №14. – С. 358-360.
2. Алборов Р.А., Ливенская Г.Н. Организация управленческого учета по центрам ответственности в производственных организациях: монография / Р.А. Алборов, Г.Н. Ливенская.— Ижевск: Издательство «Удмуртский университет», 2013. – 108 с.
3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 536 с.