Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: LIV Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 05 июня 2017 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Загитова И.М. МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА КАНДИДАТОВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6(54). URL: https://sibac.info/archive/economy/6(54).pdf (дата обращения: 09.12.2021)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 20 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА КАНДИДАТОВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ

Загитова Ирина Маратовна

студент 4 курса естественно-технологического факультета Южно-уральского государственного гуманитарно-педагогического университета,

РФ, г. Челябинск

Научный руководитель Борисенко Яна Михайловна

канд. экон. наук, доцент Южно-уральского государственного гуманитарно-педагогического университета,

РФ, г. Челябинск

Основу любой компании составляют её сотрудники. Именно кадры являются наиболее активным элементом организации и тем, что двигает её вперед. Именно поэтому организациям выгодно стимулировать и мотивировать своих сотрудников, чтобы раскрылся их внутренний потенциал.

Внутренний потенциал сотрудника – это знания, умения, навыки и качества, которые могут быть полезны для компании, но при условиях правильных действий работодателя по отношению к его природным задаткам [3, с. 8].

В любой организации есть работники, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. В то же время эффективность управленческой деятельности основывается не только и не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках сотрудников, но  на их готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в быстро меняющейся ситуации.

Для раскрытия и последующего развития внутреннего потенциала у сотрудников компании, для создания будущего управленческого кадрового резерва,необходимо использовать системный подход. Применение системного подхода позволяет руководителю реализовывать свои функции более продуктивно, то есть более успешно прогнозировать, планировать, организовывать, руководить и контролировать.

На управленческие должности зачастую ищут людей уже имеющих опыт работы на подобных должностях. Но можно и развивать управленческие навыки у перспективных работников своей компании.

Алгоритм выявления будущих управленцев состоит из следующего: необходимо поговорить с начальниками отделов, которые знают каждого своего подчиненного поименно, а также на что каждый из них способен. Главное - понять, сможет ли тот или иной человек руководить, после чего выявить недостающие навыки для управленческой должности и составить стратегию их развития.

Есть определенная категория людей, которых не стоит продвигать на руководящие должности. Далеко не каждый отличный специалист в своей сфере может стать начальником. Например, стоит несколько раз подумать, если человек, которого вы хотите продвигать на должность управленца обладает такими качествами, например, как:

- желанием угодить всем и вся, даже в ущерб собственным интересам;

- замкнутостью, занятостью лишь своими проблемами;

- вспыльчивостью и неумением трезво оценивать ситуацию.

Маловероятно, что такой человек сможет эффективно руководить и обеспечит развитие компании.

После того, как был выбранпотенциальный кандидат на должность руководителя, необходимо начинать развивать у него такие навыки, как постановка целей, делегирование полномочий, предоставление обратной связи и управленческий контроль.

Целеполагание - один из основных навыков, являющийся основой всей работы не только руководителя, но и его подчиненных. Для того, чтобы научиться разрабатывать цели, начинающему руководителю необходимо освоить методику SMART и умение донести поставленные цели до подчиненных. Для развития этого навыка, как правило, прибегают к различным тренингам, деловым играм и практическим упражнениям.

Следующий важный навык - это умение делегировать свои обязанности. Как правило, обучение этому навыку вызывает наибольшие затруднения. Будущие управленцы либо считают, что это "сброс" на будущих подчиненных того, что ему неинтересно или что он не успел, либо не понимают, как можно свои обязанности переложить на другого. Важно понять, что делегирование - это не приказ и не "сброс" своих обязанностей, а необходимость. Также важно воспринимать делегирование как непрерывный процесс.

Делегирование можно осуществлять несколькими способами. Безусловно, намного лучше делегировать ответственность за весь проект или какую-то определенную задачу одному конкретному сотруднику. Это исключит многие проблемы при осуществлении работы и стимулирует самого сотрудника сделать качественно, ведь спросят именно с него. Также можно делегировать по задачам, это намного проще и отлично подойдет в начале развития управленческих навыков.

На начальном этапе развития нужно запомнить несколько простых шагов и их практиковать в своей жизни:

- организовывать личную встречу с тем, кому нужно делегировать некоторую ответственность;

- четко описать саму задачу или проект, чтобы человек не тратил время в будущем на выяснение этих обстоятельств;

- выдвинуть стандарты по выполнению;

- осветить доступные ресурсы, поддержку;

- определить срок выполнения [2].

Для развития навыков управления опять же можно использовать деловые игры (см. табл.1).

 

Таблица 1

Практические задания для развития управленческого навыка «делегирование полномочий»

Название

Описание

Чему учит

«Разбей задание»

Руководителю предлагается выполнить задание, разбивая его на отдельные задачи и делегируя их своим подчиненным

Правильно планировать работу сотрудников, доносить задачу и контролировать ее выполнение

«Не хочу, не буду»

Руководитель дает поручение сотрудникам, однако сталкивается с нежеланием это поручение выполнять. Необходимо выбрать линию поведения и обосновать ее

Психологическим приемам общения с подчиненным при делегировании, работе с сопротивлением

«Защита от искажения»

Нужно повторить сложное задание шепотом, на ухо, по цепочке из нескольких человек

Увидеть, во что превращаются распоряжения, дойдя до исполнителя по цепочке посредников. Избегать непонимания или неверной передачи информации

 

 

Помимо всего вышеперечисленного, еще необходимо также развивать следующие управленческие навыки:

- навык предоставления обратной связи с подчиненным, ведь это мощнейший фактор мотивации как работников, так и руководителя;

- навык управленческого контроля по мере выполнения задач;

- навык формулирования новых промежуточных целей, если вдруг конечная цель стала невыполнимой из-за некоторых сбоев.

Таким образом, в результате использования стратегии, которая учитывает выбор собственного сотрудника компании на управленческую должность, руководство компании может вложить определенные ресурсы в своего перспективного работника, развить у него управленческие навыки, а на выходе получить исполнительного сотрудника, который будет глубоко благодарен руководству компании и принесет максимальный результат, а также обеспечит высокую производительность труда в целом.

 

Список литературы:

  1. Киселева, Н. А. Активные методы обучения как средство развития управленческих способностей будущих менеджеров / Н.А. Киселева, И.Ю. Мильковская // Успехи современного естествознания – 2008. – №10. – с.108 – 110.
  2. Майбах, М. Развитие управленческих навыков: управленческие навыки или управление исполнением [Электронный ресурс], - URL: http://www.majbah.ru/ (дата обращения 24.04.2017)
  3. Осетрова, Н. Тренинг развития управленческих навыков /  Н. Осетрова, О. Сурикова. – М.: Вершина, 2009 – 174 с.
  4. Практический журнал "Кадровое дело" [Электронный ресурс], - URL: http://www.kdelo.ru/ (дата обращения 24.04.2017)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 20 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом