Телефон: +7 (383)-312-14-32

Статья опубликована в рамках: LI Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 06 марта 2017 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Мокина М.И. СФЕРЫ ВЛИЯНИЯ НА ЭТАПАХ ИЗМЕНЕНИЯ КОТТЕРА НА ПРИМЕРЕ «ADIDAS» // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3(51). URL: https://sibac.info/archive/economy/3(51).pdf (дата обращения: 31.10.2020)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

СФЕРЫ ВЛИЯНИЯ НА ЭТАПАХ ИЗМЕНЕНИЯ КОТТЕРА НА ПРИМЕРЕ «ADIDAS»

Мокина Марина Игоревна

студент факультета Менеджмента, ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ,

РФ, г. Москва

Научный руководитель Мокрова Лидия Павловна

канд. экон. наук, доц., факультет Менеджмента, ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ,

РФ, г. Москва

Существует четыре главных сферы влияния на организацию: структура, человеческие ресурсы, политика компании и корпоративная культура. В данном эссе мы проследим влияние четырех главных сфер на компанию Adidas по данной таблице:

Таблица 1.

Сферы влияния на этапах изменения Коттера на примере «Adidas»

Этапы изменений Коттера

Структурная сфера влияния

Сфера влияния человеческих ресурсов

Политическая сфера влияния

Сфера влияния корпоративной культуры

1. Понимание настоятельной необходимости

 

Вовлекайте людей со всей организации, требуйте внесения предложений

Встречайтесь с ключевыми игроками, используйте политическую поддержку

Расскажите неотразимую историю

2. Направляющая команда

Развивайте стратегию и координацию

Сплочение направляющей команды

Комплектуйте команду, заслуживающую доверия влиятельными людьми

Поставьте командира над командой

3. Возвышающее видение и стратегия

План осуществления

 

Создавайте карту политической территории, вырабатывайте повестку дня

Искусно создавайте обнадеживающее видение будущего, опирающееся на историю организации

4. Сообщайте видение и стратегию с помощью слов, поступков и символов

Создавайте структуры, поддерживающее процесс изменений

Проводите собрания для сообщения направления и обратной связи

Создавайте арены, заключайте союзы, смягчайте сопротивление

Вовлечение видных лидеров, церемонии запуска или открытия

5. Устраняйте препятствия и наделяйте полномочиями

Удаляйте или меняйте структуры и методы работы, поддерживающие старый уклад

Обеспечивайте подготовку, предоставляйте ресурсы и поддержку

 

Публичные «повешения контрреволюционеров»

6. Первые победы

Планируйте краткосрочные победы

 

Инвестируйте ресурсы, власть для обеспечения первых побед

Празднуйте и сообщайте о первых признаках прогресса

7. Продолжайте движение, когда двигаться становится трудно

Заставляйте людей и дальше работать по плану

 

 

«Религиозные» собрания

8. Новая культура для поддержки нового уклада

Приводите структуру в соответствие с новой культурой

Создавайте «культурную» команду, широкое вовлечение в развитие культуры

 

Скорбите о прошлом, чествуйте героев «революции», делитесь рассказами о «путешествии»

 

1. Понимание настоятельной необходимости

С самого начала следует добиться понимания важности изменений и их безотлагательности у большинства сотрудников.  Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости изменения.  Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние «готовности к переменам». Вывести сотрудников из состояния сопротивления переменам, сделать так, чтобы они захотели сделать первый шаг к обновлению организации.

На данном этапе важную роль играет сфера влияния человеческих ресурсов. Чтобы изменения сотрудниками воспринимались адекватно, необходимо учитывать их мнения. Так каждый из них поймет, что его идеи важны и ценятся организацией, что сотрудник – это не просто «винтик» в системе. Таким образом, мнение персонала об изменениях может с отрицательного резко измениться в хорошую сторону.

Заняв свой пост, новый генеральный директор Луи-Дрейфю обратил внимание на то, какие политические связи существуют в компании. В первую очередь он встретился с руководителями основных направлений деятельности организации и с каждым из них обсудил то, какие ошибки привели к тем проблемам, которые имела компания на тот момент. В сотрудничестве с ними он начал разработку стратегического плана по устранению возникших трудностей.

Главной задачей этого этапа в сфере влияния корпоративной культуры является донесение до сотрудников того факта, что дальше так жить нельзя. Следует рассказать сотрудникам «неотразимую историю» о том, какое счастливое будущее несут перемены, и какие ужасающие последствия можно ожидать, придерживаясь старой стратегии.

Поэтому следующим шагом Луи была встреча с сотрудниками. Где он донес до персонала то, что недобросовестное управление Бернара Тапи после смерти Хорста Дасслера привело компанию к грани банкротства. Компания приносит 100 млн. долл. убытков в год. Adidas уже перешел к группе французских банков, которые любыми путями готовы вернуть свои долги.

В результате смены руководителей сотрудники были в замешательстве относительно направления, в котором двигается компания. Сотрудники, потерявшие уверенность в своем будущем, лишившиеся престижа работы в ведущей компании, потерявшие связь с былыми основами корпоративной культуры Adidas, поверили в необходимость к изменениям.

Одним из важных проявлений сферы человеческих ресурсов является то, что руководителю крайне необходимо вовлекать людей со всей организации и требовать внесения предложений. В связи с этим на Луи-Дрейфю позаботился о том, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказать своё мнение, касающееся сложившейся ситуации, и внести личные предложения относительно дальнейших путей развития компании. В дальнейшем руководители подразделений представляли генеральному директору общее видение ситуации по каждому направлению деятельности.

2. Направляющая команда

Прежде всего, отметим структурное влияние. Во-первых, необходимо развивать стратегию и координацию, так как это поможет определить четкий, понятный всем сотрудникам вектор развития, образовать систему, в которой все изменения пройдут слаженно. Так же важным является налаживание связей с каждым подразделением, наличие своих представителей для обмена информацией о текущих изменениях.

С точки зрения сферы влияния человеческих ресурсов, важным также является сплочение команды, ведь если большинство сотрудников предрасположены к изменениям, при тесном сотрудничестве с другими, они могут перевести оппозицию или нейтралитет на свою сторону.

В рамках политической сферы, руководитель должен организовать команду из неформальных лидеров, которые способствуют реализации целей внутри подразделений, а также команду формальных лидеров, заслуживающая уважения и доверия как к опытным специалистам.

С точки зрения корпоративной культуры, во главе любой команды должен стоять командир. В компании Адидас Луи Дрейфю – это сильный командир, который организовал команду как единое целое.

3. Возвышающее видение и стратегия

Следующий этап в рамках структурной сферы влияния – разработка плана, который наглядно отобразит все шаги на пути к изменениям. Как только Луи-Дрейфус встает во главу Adidas он разрабатывает четкий план организационных изменений, который включают в себя трансформацию кадрового, производственного, маркетингового, научно-исследовательского и других секторов. В каждом направлении разработанного плана были поставлены определенные цели. Например, создание интернациональной команды, сокращение численности персонала до 4000 чел, перенос производственных мощностей на Восток, отказ от розничных сетей, увеличение доли маркетинговых затрат в два раза, рост продаж минимум на 50%.  Будучи хранителями имиджа Nike, Мур и Штрассер ратовали за важность ясного и последовательного подхода к построению брэнда. В должностях креативного директора и CEO они разработали новую стратегию и подход к инновациям, которым компания следует по сей день.

В рамках политической сферы важно обеспечить составление переченя вопросов, подлежащих обсуждению на деловых встречах, выделять наиболее важные проблемы.

В сфере корпоративной культуры Р. Штрассер и П. Мур исследовали богатое прошлое компании  Adidas. Они напомнили о том, какой успешной и престижной компания была ранее (олимпийское сотрудничество, победы спортсменов, их успех, международное сотрудничество). Следует воспроизвести видение будущего на основе успешного прошлого.

Эмоциональный эффект II этапа и тесное взаимодействие в рамках III этапа сблизили сотрудников, дав ощущение совместной работы на общее благо.

4. Сообщайте видение и стратегию с помощью слов, поступков и символов. Далее важным моментом является создание определенной структуры, которая будет сопровождать процесс изменений. Сюда входит создание системы эффективных коммуникаций между отделами для обмена информацией. Важным в данном случае является подбор квалифицированных специалистов, которые подробно изучат компанию и помогут обойти «острые углы» в принятии изменений персоналом.

В сфере влияния человеческих ресурсов следует созывать собрания или же направлять сообщения для обратной связи, чтобы персонал чувствовал отдачу от руководства и знал, что их слова не просто услышаны, но и приняты к сведению. Разработанный генеральным директором Луи-Дрейфю план был представлен персоналу для внесения предложений. Сотрудники выразили пожелания внести определенные коррективы в организационную структуру предприятия в рамках плана. В итоге сотрудникам был представлен несколько измененный план реорганизации предприятия, который обсуждался уже на уровне всего предприятия. В результате коллектив сотрудников снова почувствовал веру в себя и свою компанию, повысился уровень общего взаимного доверия.

В политической сфере необходимо создание арен, где можно заново договориться по спорным вопросам и перекроить политическую карту. Сплочение команды единомышленников, которые буду нести идеи в массы.

В сфере корпоративной культуры важен особый подход к неформальным лидерам. В Адидас неформальными лидерами стали Штрассер и Мур. В качестве церемонии запуска в Adidas была проведена презентация новой стратегии.

5. Устраняйте препятствия и наделяйте полномочиями

Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать.

В рамках структурной сферы влияния немаловажно избавляться от устаревших структур, которые являются тормозом для внедрения изменений. Они могут мешать работе всей организации и создать «стадное чувство», из-за которого нейтральные к изменениям сотрудники могут восстать против них в одно мгновение. Луис-Дрейфус меняет весь менеджмент – чопорных немцев он замещает интернациональной командой. Официальный язык в компании становится английский. Для сокращения издержек, Луис-Дрейфус завершает начатое Тапи перемещение производственных мощностей на Восток. Все пошивочные и рутинные операции передавались в Китай, Вьетнам, Малайзию, Индонезию, Таиланд. В Европе оставались только научно-исследовательские разработки, дизайн и маркетинг.

Чтобы мотивация сотрудников к изменениям не была голословной, важно создавать мотивационную базу: предоставлять ресурсы, проводить обучения персонала, повышение квалификации. Так руководство обеспечит персонал всем необходимым для полной реализации изменений. В сфере человеческих ресурсов руководство всеми способами поддерживает выполнение плана. Маркетинговые затраты увеличены вдвое. Привлечены разработчики новых технологий. В компании проводится программа повышения квалификации персонала. Публичные «повешения контрреволюционеров» предполагают публичные наказания зачинщиков беспорядка. Луи-Дрейфус считал, что добиться успеха можно, только действуя жестко. Он был категоричен: восточный филиал не смог получить у производителей требуемые цены – все руководство филиала было заменено в полном составе. Из 14 600 работников в 1987, к 1994 остаются только 4000. Руководство строго контролирует следование плану.

6. Первые победы.

Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. В Adidas устраиваются презентации новых продуктов и ведется подробная статистика достижений.

Луи-Дрейфус понимает, что завоевать любовь потребителей можно только маркетинговыми усилиями. В Adidas возобновляют работу с молодежными течениями, импортируя в Европу уличный баскетбол, активно работая с хип-хоп исполнителями, создавая одежду для тинейджеров. Марка вновь становится модной среди подростков. Продажи возростают на 20%. Это становится первой победой компании. Следующей «маленькой победой» Adidas становятся контракты с такими знаменитостями как Мадонна и Клаудия Шиффер. Adidas возвращает былой престиж. Благодаря таким «быстрым победам» в 1996 году, на олимпиаде в Атланте, спортсмены в Adidas получают более 200 медалей, а продажи вырастают на 50% до 2,8 млрд. долл (за 1992 год – 1,7 млрд). И это не становится пределом.

7. Продолжайте движение, когда двигаться дальше становится трудно

Структурная сфера требует от людей и дальше работать по плану На этом этапе требования к персоналу Adidas увеличились. Неквалифицированные сотрудники увольнялись, оставшиеся – повышали свою компетентность. Происходит дальнейший перенос производственных мощностей. От специалистов требуются новые разработки. Объем маркетинговых затрат в системе формирования бюджета удвоился до 12,5%.

В сфере корпоративной культуры проходят «религиозные собрания» – напоминания о корпоративной религии (ритуалы, обряды, церемонии).

8. Новая культура для поддержки нового уклада

Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.

В процессе проводимых изменений в системе контроля Adidas было выделено три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Было разработано и внедрено в действие руководство по контролю. Это значительно увеличило эффективность организации менеджмента на предприятии и повышает качество сервиса.

Переходные ритуалы, скорбь о прошлом и празднование будущего помогают людям расстаться со старыми привязанностями и принять новый образ действий. В развитие культуры организации необходимо вовлекать как можно больше сотрудников. Так она станет крепкой, а значит станет крепкой и сама компания, ведь организация – это люди, которые в ней работают.

 

Список литературы:

  1. Теория организации: Мильнер Б.З. // М:.ИНФРА-М, 2005. - 480с.
  2. Официальный сайт ООО «AdidasGroup» [Электронный источник] URL: http://www.adidas.com (Дата доступа 12.09.2016)
  3. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике [Электронный источник] URL: http://ecsocman.hse.ru/data/219/881/1216/06Filonovich.pdf (Дата доступа 09.09.2016)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом