ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

THE MAIN APPROACHES TO CORPORATE STRATEGY DEVELOPMENT

Anna Andreeva

master's student, Vladimir branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation,

Russia, Vladimir

Irina Teslenko

scientific adviser, Doctor of Economics, Professor, Vladimir branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation,

Russia, Vladimir

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается различные виды корпоративных стратегий. Особое место уделяется стратегии диверсификации, позволяющей компании иметь необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

ABSTRACT

The article discusses various types of corporate strategies. Special attention is paid to the diversification strategy, which allows the company to have the necessary flexibility and the ability to adapt to constantly changing market conditions.

Ключевые слова: корпоративная стратегия, диверсификация, интеграция, риск.

Keywords: corporate strategy, diversification, integration, risk.

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая в первую очередь касается выбора сферы деятельности фирмы. Она включает в себя следующее [2, с. 144]:

- спектр товаров;

- географический охват;

- вертикальный охват.

Рост и развитие компании подразумевает три главных этапа:

- концентрация на одиночном бизнесе на одной рыночной отрасли;

- вертикальная интеграция и/или масштабное расширение для получения лидирующей позиции на рынке;

- диверсификация в новые виды деятельности за счет инвестирования свободных ресурсов компании.

Вертикальная интеграция.

Вертикальная интеграция - это альтернатива стратегии роста, которую называют наступательной стратегией, обеспечивает компании внешний рост.

Вертикальная интеграция подразумевает слияние предприятий, объединенных единой целью деятельности. Данные предприятия занимаются производством товара на разных этапах технологического процесса и на последовательных этапах реализации продукта.

 Основные цели:

- установить контроль над такими компаниями через одну фирмы;

-  усилить конкурентоспособность;

- увеличить рентабельность продукции за счет расширения количества контрольных точек и методов над звеньями в цепочке.

Выделяют следующие виды вертикальной интеграции в зависимости от характера движения компании (рис. 1) [2, с. 167]:

Рисунок 1. Виды вертикальной интеграции

В прямой вертикальной интеграции рост компании осуществляется путем покупки компаний-потребителей, за счет создания собственных распределительных сетей с целью получения контроля над каналами сбыта.

Прямая интеграция является эффективной, если:

- на рынке небольшое количество доступных и ответственных дистрибьюторов;

- дистрибьюторы и розничные компании получают высокую прибыль;

- фирмы-посредники нарушают договоренности, безответственны и не могут удовлетворить требования компаний или потребителей;

- есть преимущества стабильного производства и распределения;

- компания обладает ресурсами и возможностями для деятельности в новой сфере.

Обратная вертикальная интеграция подразумевает развитие компании путем приобретения компании или нескольких компаний, которые выступают поставщиками, усиления контроля над своими поставщиками.

Обратная стратегия интеграции является эффективной, если:

- существующие поставщики ненадежны или дорогостоящи;

- на рынке существует только несколько частных, некрупных поставщиков;

- промышленность стремительно возрастает;

- поставщики получают высокие прибыли;

- компания обладает ресурсами и возможностями для деятельности в новой сфере.

Преимущества стратегии вертикальной интеграции:

- снижение общих затрат за счет ликвидации других издержек;

- стабилизация и улучшение качества поставок;

- за счет объединения получение возможности приобрести необходимые ресурсы;

- улучшение взаимодействия в цепочке поставок;

- увеличение доли рынка;

- обеспеченные каналы распределения;

- компания приобретает новые знания и опыт.

 Недостатки стратегии вертикальной интеграции:

- если компания не может управлять новыми видами деятельности эффективно, то компания будет нести более высокие издержки;

- владение снабжением и каналами распределения может привести к ухудшению качества товара и эффективности в связи с отсутствием конкуренции;

-  снижение гибкости;

- возможны юридические последствия из-за размера организации (если станет монополистом);

- новые компетенции могут столкнуться со старыми.

Диверсификация.

Диверсификация — стратегическая ориентация на разнообразие и разностороннее развитие деятельности, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг [1, с. 421].

Диверсификация предполагает:

- параллельное развитие нескольких видов деятельности, не связанных между собой (продажи, производства, бизнеса);

- увеличение числа наименований и видов продукции и услуг;

- для минимизации рисков распределение средств между различными активами;

- проникновение компании в другие отрасли.

Диверсификация может осуществляться за счет собственных ресурсов компании или методом приобретения фирм из других сфер.

Цель диверсификации:

- обеспечить новые возможности для роста фирмы;

- снизить зависимость от одного рынка / от одного продукта / марки;

- сбалансировать сезонные колебания рынка:

- выгодное перераспределение свободных ресурсов;

- увеличение гибкости и адаптивности;

- полная загрузка существующих мощностей.

Типы диверсификации представлены на рисунке 2 [2, с. 431].

Рисунок 2. Типы диверсификации бизнеса

Выделяют несвязанный и связанный тип диверсификации, который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации означает формирование новой сферы деятельности, напрямую не связанной с уже существующей. Например, сдача неиспользуемого оборудования при использовании остального в процессе собственной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание предприятием сети магазинов, которое занимается производством обуви.

Вертикальная диверсификация подразумевает расширение производства за счет действий вперед или назад по производственной цепочке. Например, компания, выпускающая кожу для обуви, начинает производить саму обувь.

Горизонтальная диверсификация подразумевает расширение ассортимента продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители спортивной обуви начинают производить пляжную обувь. Как правило, новый продукт выходит под тем же брендом.

Различают следующие виды диверсификации:

1. Диверсификация производства.

Подразумевает синхронное развитие невзаимосвязанных, разносторонних видов производств, значительное расширение настоящего ассортимента в рамках предприятия с переориентацией текущих рынков сбыта.

2. Диверсификация рисков.

Подразумевает распределение инвестиций с учетом существования различных финансовых инструментов. «Финансовый портфель» может состоять из финансовых инструментов одного вида нескольких компаний (например, акции) или различных видов (например, акции и облигации).

3.Диверсификация бизнеса.

Как правильно диверсификация бизнеса является отправной точкой диверсификационного роста компании, открывающая реальные перспективы для стабильной деятельности в будущем. Важную роль при этом играет диверсификация активов, она значительно снижает угрозу рисков, не убавляя доходности активов.

1.Диверсификация экономики.

Подразумевает параллельное совокупное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, не связанных между собой. Данный процесс помогает политика государства, направленная на организацию современной структуры экономики.

2.Конгломератная диверсификация работ, услуг.

Подразумевает процесс пополнения существующей ассортиментной матрицы товарами, работами и услугами, которые не имеют отношения к уже существующей. Ориентация на новые рынки.

3.Диверсификация деятельности.

Подразумевает переход от односторонней производственной структуры компании, базирующейся на выпуске одного продукта, к широкой номенклатуре производства.

Можно сделать вывод, что необходимость в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Данная стратегия позволяет компании иметь необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

Список литературы:

1. Дафт Р. Менеджмент. - 9-е изд., пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012.
2. Лонгинова М.Д., Варламов И.И., Конторусова С.С. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации // Образование и наука в современных условиях. – 2016. - №2-2 (7). – С. 192-195.
3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012.