ЭВОЛЮЦИЯ HR-МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ВО ВТОРОЙ ЧЕТВЕРТИ 21 ВЕКА

АННОТАЦИЯ

Данная статья содержит в себе информацию о взглядах научного сообщества на деятельность по управлению персоналом и особенности её трансформации в сфере информационных технологий на момент конца первой четвери 21-го века.

Ключевые слова: управление персоналом, менеджмент, корпоративная культура, подбор персонала, компенсации и льготы, развитие и обучение персонала, бизнес-партнёрство.

За последние 75 лет подход к менеджменту успел измениться до неузнаваемости. От подхода школы научного управления, создатели которой применяли наблюдение, логику и анализ для поиска способов повысить эффективность ручного труда до сторонников ситуационного подхода Гарвардской школы бизнеса, использование которого предполагает применение самых различных инструментов управления зависимо от конкретной ситуации для достижения целей организации [3, 4].

Кроме глобального перехода к ситуационному менеджменту, нельзя не отметить специфику производственных процессов IT-организаций в современности. Главной особенностью передовых IT-компаний второй четверти 21-го веки является работа по нестандартной для производства методологии создания программного обеспечения – Agile (Аджайл, в пер. гибкий, гибкость). Данный подход к созданию программных продуктов противопоставляется классическому каскадному методу разработки, при котором требования к продукту и его создание планируется на годы вперёд. Аджайл предполагает создание целой системы регулярных итераций, по завершению которых требования к программного продукту могут сильно видоизменяться. Однако идеальной ситуацией применения данной методологии является не просто наличие производственного процесса адаптирующегося под потребности клиента, а целого Аджайл-предприятия способного адаптироваться под активно меняющуюся окружающую среду [2].

Частью такого предприятия, безусловно, является HR-департамент (департамент управления человеческими ресурсами или персоналом). В начале 2000-х годов профессор бизнес-школы Мичиганского университета имени Энн Арбора Дэйв Ульрих вводит в научную среду термин Human Resources Business Partner (также известный, как HR BP или HR бизнес-партнёр). Данная роль была создана из-за того конкурентного преимущества, которое она может принести организации. HR бизнес-партнёр – специалист, который не только способен спланировать план найма и сокращения сотрудников в организации, их обучения и развития, но и обладает полномочиями, знаниями и навыками, позволяющем ему распределять бюджет на персонал бизнес-единицы, обладая всей информацией о рынке труда, данными HR-аналитики и знаниями о стратегических планах организации [5].

Если рассматривать применимость данного подхода в организациях Российской Федерации, то можно отметить ту ценность, которую он несёт в нашей стране. Наилучшие результаты бизнес-партнёры начали показывать начиная с 2020 года, когда пандемия COVID-19 запустила процесс перехода всех офисных сотрудников на дистанционный формат работы, который изменил принципы работы в организациях до неузнаваемости. Многие компании начали развивать отдельные направления работы с удалёнными сотрудниками, ввели новые способы поддержания корпоративной культуры, командной работы и взаимодействия. Затем с начала Специальной Военной Операции Российская Федерация ужесточила законы, регулирующие ведение военного учёта работодателями страны. Новые законы и ужесточение финансовых взысканий вынудили организации адаптироваться под требования государства.

Кроме новой роли в сфере управления персоналом, необходимо упомянуть отдельно выделившиеся зоны ответственности специалистов по управлению в организациях всего мира. На текущий момент времени, это [1]:

1. Подбор персонала;
2. Кадровый документооборот;
3. Корпоративная культура;
4. Развитие и обучение сотрудников;
5. Компенсации и льготы.

В большинстве компаний различные мероприятия по выделенным направлениям либо работает HR Generalist, либо присутствуют отдельные роли, такие как специалист по компенсациям и льготам, рекрутер, менеджер по обучению и развитию и другие. Грамотная работа менеджеров департамента по управлению персоналом позволяет          достичь высокие результаты по каждому направлению и повысить ценность, которую приносит HR-департамент в конкурентное преимущество организации. Наибольшее положительное влияние такого подхода к работе департамента управления персоналом показала пятёрка крупнейших корпораций Америки, также известные, как FAANG (Facebook*(социальная сеть, запрещенная на территории РФ, как продукт организации Meta, признанной экстремистской – прим.ред.), Amazon, Apple, Netflix и Google**(По требованию Роскомнадзора информируем, что иностранное лицо, владеющее информационными ресурсами Google является нарушителем законодательства Российской Федерации – прим. ред.)). Именно они показали, как деятельность по работе с персоналом позволяет удовлетворить потребности клиентов в большей степени [5].

Таким образом можно увидеть определённую параллель в общем развитии менеджмента и управления персоналом. Ровно также, как и ситуационный подход и гибкий подход к созданию программных продуктов получили наибольшее признание в научном и бизнес-сообществе, ровно такое же развитие получила деятельность по управлению персоналом. Компаниям стоит сделать акцент на создании гибких систем управления персоналом. Именно создание таких систем позволит организациям повысить ценность, приносимую HR-отделом и своё конкурентное преимущество.

Список литературы:

1. Армстронг М. Главный учебник HR в мире. Пер. с англ. – СПб.: Издательство “Эксмо”, 2019. – 394 с.
2. Ригби Д., Элк С., Безер С. Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен. Пер. с англ. – СПб.: Издательство “Эксмо”, 2022. – 370 с.
3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. Журнал. – М.: “Контроллинг” , 1991. – 104 с.
4. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф, Гапонова О.С. Основы менеджмента: учебное пособие. – НН.: Нижегородский госуниверситет, 2013. - 363 с.
5. Ульрих Д., Брокбэнк. У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Пер. с англ. – М.: Претекст, 2017. – 361 с.