БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ БИЗНЕСА

BUDGETING AS A MANAGEMENT MODEL FOR BUSINESS FINANCIAL PERFORMANCE

Nekhaeva Alina Alekseevna

Master’s Student, Faculty of Higher Education Programs, Moscow Economic Institute,

Russia, Moscow

Rodina Ekaterina Alexandrovna

Scientific supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Moscow Economic Institute,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается бюджетирование как практический инструмент управления финансовыми результатами предприятия. Основное внимание уделено не формальному составлению бюджета, а использованию бюджетных данных для контроля прибыли, точки безубыточности и запаса финансовой прочности. На условном примере малого предприятия показано, как изменение выручки и затрат влияет на прибыль и управленческие решения. Сделан вывод о необходимости сочетания бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и гибкого бюджета.

ABSTRACT

The article examines budgeting as a practical tool for managing the financial performance of an enterprise. The focus is placed not on the formal preparation of a budget, but on the use of budget data to control profit, the break-even point and the margin of financial safety. Using a conditional example of a small enterprise, the article shows how changes in revenue and costs affect profit and managerial decisions. The conclusion is made about the need to combine the income and expense budget, the cash flow budget and the flexible budget.

Ключевые слова: бюджетирование; финансовые результаты; прибыль; безубыточность; маржинальный доход; гибкий бюджет; малый бизнес.

Keywords: budgeting; financial performance; profit; break-even point; contribution margin; flexible budget; small business.

Введение

В малом и среднем бизнесе бюджетирование часто воспринимается как таблица с планом доходов и расходов. На практике этого недостаточно: предприятие может формально составить бюджет, но не использовать его для предупреждения убытков, контроля платежей и анализа отклонений. Особенно заметной эта проблема становится в периоды нестабильного спроса, когда выручка меняется быстрее, чем руководитель успевает скорректировать затраты.

Актуальность темы связана с тем, что финансовый результат не возникает сам по себе. Он зависит от цены, объема реализации, структуры постоянных и переменных расходов, платежной дисциплины и качества управленческого контроля. Поэтому бюджетирование целесообразно рассматривать не только как инструмент планирования, но и как механизм управления прибылью и финансовой устойчивостью бизнеса.

Цель статьи — показать, каким образом бюджетирование может использоваться для управления финансовыми результатами предприятия и предупреждения ситуации убыточности. Для достижения цели рассматриваются экономическая сущность финансового результата, структура бюджетной модели, связь бюджета с анализом безубыточности и практические условия внедрения бюджетного контроля.

Финансовый результат как объект управления

Финансовый результат предприятия выражается в прибыли или убытке и определяется соотношением доходов и расходов за период. В бухгалтерском подходе он фиксирует итог деятельности, но для управленческого анализа важнее другое: какие решения привели к этому итогу и можно ли заранее повлиять на него через бюджетные ограничения.

В управленческом аспекте прибыль зависит от трех основных групп факторов: объема продаж, маржинальности и уровня постоянных расходов. Если предприятие не разделяет расходы на постоянные и переменные, оно хуже понимает, какой объем реализации необходим для покрытия затрат. Поэтому в системе бюджетирования важно использовать не только итоговую прибыль, но и показатели маржинального дохода, точки безубыточности и запаса финансовой прочности.

BEP = FC / (P – VC),

где BEP — точка безубыточности; FC — постоянные затраты; P — цена единицы продукции или услуги; VC — переменные затраты на единицу. Экономический смысл показателя состоит в определении минимального объема продаж, при котором предприятие покрывает расходы, но еще не получает прибыль [1].

ЗФП = (Фактическая выручка – Выручка в точке безубыточности) / Фактическая выручка × 100 %.

Запас финансовой прочности показывает, насколько может снизиться выручка до того момента, когда предприятие станет убыточным. Для малого бизнеса этот показатель особенно важен, поскольку запас ликвидности у таких организаций обычно ограничен, а доступ к внешнему финансированию может быть нестабильным.

Бюджетная модель предприятия

Бюджетирование представляет собой процесс разработки, согласования, исполнения и контроля системы бюджетов. В отличие от разового финансового плана бюджетная модель должна связывать плановую прибыль, движение денежных средств и состояние активов и обязательств. Иначе предприятие рискует получить прибыль по расчетам, но столкнуться с кассовым разрывом в реальности.

В минимальной модели бюджетирования целесообразно выделять три связанных документа: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Первый показывает формирование прибыли, второй — способность своевременно платить по обязательствам, третий — изменение финансовой устойчивости. Такая структура позволяет руководителю видеть не только планируемый финансовый результат, но и последствия решений для платежеспособности.

Таблица 1.

Роль основных бюджетов в управлении финансовым результатом

Источник: составлено автором.

Авторская позиция состоит в том, что для малого бизнеса важна не сложность бюджетной модели, а регулярность ее применения. Даже простая таблица, если она ежемесячно сопоставляет план и факт, может дать больший управленческий эффект, чем формальный годовой бюджет, к которому не возвращаются после утверждения.

Пример расчета влияния бюджета на финансовый результат

Для иллюстрации рассмотрим условное малое предприятие, оказывающее услуги. Плановая выручка на месяц составляет 1 200 000 руб., переменные расходы — 55 % от выручки, постоянные расходы — 420 000 руб. В таком случае маржинальный доход равен 540 000 руб., а прибыль до налогообложения составляет 120 000 руб.

Таблица 2.

Пример влияния отклонений на финансовый результат

Источник: составлено автором.

Расчет показывает, что при снижении выручки на 15 % прибыль уменьшается с 120 000 до 39 000 руб., то есть более чем в три раза. Именно здесь проявляется значение бюджетирования: руководитель заранее видит чувствительность прибыли к изменению объема реализации и может принять меры — пересмотреть цены, сократить часть расходов, изменить график платежей или усилить работу с продажами.

Если же увеличиваются постоянные расходы, например, из-за аренды, зарплаты административного персонала или обслуживания оборудования, прибыль также снижается. Поэтому бюджетирование должно использоваться не только для фиксации ожидаемых расходов, но и для оценки последствий каждого управленческого решения.

Гибкое бюджетирование и анализ отклонений

Статический бюджет составляется исходя из одного планового объема деятельности. Он удобен для предварительного планирования, но в условиях нестабильного спроса может искажать оценку результата. Например, если продажи снизились, часть переменных расходов также должна уменьшиться. Если этого не учесть, анализ отклонений будет неточным.

Гибкий бюджет предполагает пересчет переменных затрат с учетом фактического объема реализации. Такой подход позволяет отделить влияние рыночного фактора от управленческих ошибок. Если выручка снизилась, но доля переменных расходов осталась в норме, проблема может быть связана со спросом. Если же расходы выросли быстрее выручки, это уже сигнал о нарушении внутреннего контроля.

Таблица 3.

Сравнение статического и гибкого бюджетирования

Источник: составлено автором.

На практике гибкий бюджет особенно полезен для предприятий, где выручка зависит от сезона, объема заказов или загрузки персонала. Он позволяет не просто увидеть факт отклонения, а понять его причину. За счет этого бюджетирование становится инструментом управленческого анализа, а не только формой отчетности.

Организационные условия эффективности бюджетирования

Даже правильно рассчитанный бюджет не будет работать без организационной дисциплины. Для малого предприятия минимально необходимы регламент бюджетного процесса, ответственный за сбор данных, сроки согласования бюджета и порядок анализа отклонений. При отсутствии этих элементов бюджет быстро превращается в формальный документ.

Важным условием является распределение ответственности. Руководитель продаж должен отвечать за выручку и клиентскую базу, производственное или проектное подразделение — за прямые затраты, финансовый специалист — за платежный календарь и контроль отклонений. Если все решения сосредоточены в руках одного руководителя и не фиксируются в бюджете, предприятие хуже управляет финансовым результатом.

Отдельное значение имеет платежная дисциплина. Предприятие может иметь прибыль по бюджету доходов и расходов, но испытывать кассовый разрыв из-за несвоевременного поступления денежных средств. Поэтому бюджетирование должно быть связано с платежным календарем и контролем дебиторской задолженности.

Заключение

Проведенное исследование показывает, что бюджетирование является не только инструментом финансового планирования, но и способом активного управления финансовыми результатами. Его значение проявляется в возможности заранее оценить прибыль, точку безубыточности, запас финансовой прочности и последствия изменения объема реализации.

Для малого и среднего бизнеса наиболее практичным является сочетание бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и гибкого бюджета. Такая модель позволяет контролировать не только прибыль, но и платежеспособность. Авторский расчет показал, что даже умеренное снижение выручки может существенно уменьшить прибыль, поэтому регулярный план-факт анализ является необходимым элементом финансового управления.

Таким образом, эффективность бюджетирования определяется не только методикой расчетов, но и организацией процесса: распределением ответственности, регулярным анализом отклонений и контролем платежей. При таком подходе бюджетирование становится инструментом предупреждения убыточности и повышения финансовой устойчивости предприятия.

Список литературы:

1. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018.
2. Бланк И.А. Управление прибылью предприятия. – К.: Ника-Центр, 2013.
3. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект, 2019.
4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2020.
5. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар С. Управленческий учет. – СПб.: Питер, 2017.
6. Шеремет А.Д. Финансовый анализ. – М.: ИНФРА-М, 2016.