ГИБРИДНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ И VUCA-СРЕДЫ

HYBRID PROJECT MANAGEMENT MODELS IN THE CONTEXT OF DIGITAL TRANSFORMATION AND VUCA ENVIRONMENT

Stepurina Vladislava Viktorovna

Master’s student, Department of Institutional Economics and Investment Management, Kuban State Agrarian University,

Russia, Krasnodar

Golovko Maria Vladimirovna

Scientific supervisor, Doctor of Economics, Associate Professor, Kuban State Agrarian University,

Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается эволюция подходов к управлению проектами развития в контексте VUCA-среды. Анализируются ограничения классических каскадных и потенциал гибких методологий. Основное внимание уделяется формированию гибридных моделей, интегрирующих элементы различных парадигм для достижения баланса между предсказуемостью и адаптивностью. Исследуется взаимосвязь выбора методологии управления с организационной структурой и процессами цифровой трансформации, использующей инструменты искусственного интеллекта и платформенные решения для повышения гибкости и скорости принятия решений. На основе анализа научных источников и практических кейсов делается вывод о необходимости ситуационного подхода к проектированию систем управления проектами.

ABSTRACT

The article examines the evolution of approaches to managing development projects in the context of a VUCA environment. It analyzes the limitations of classical waterfall methodologies and the potential of flexible (agile) frameworks. The primary focus is on the formation of hybrid models that integrate elements of different paradigms to achieve a balance between predictability and adaptability. The interrelation between the choice of management methodology, organizational structure, and digital transformation processes is explored. These processes utilize artificial intelligence tools and platform solutions to enhance flexibility and decision-making speed. Based on an analysis of scientific sources and practical case studies, the article concludes that a situational approach to designing project management systems is necessary.

Ключевые слова: управление проектами, VUCA-мир, гибридные методологии.

Keywords: project management, VUCA world, hybrid methodologies.

Современная проектная деятельность все чаще разворачивается в условиях, которые в управленческой теории обозначаются термином VUCA, отражающим волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность внешней среды. В такой реальности традиционные предположения о стабильности требований и ресурсов теряют свою актуальность, что заставляет пересматривать устоявшиеся подходы к управлению проектами развития. Исторически сложившиеся методологии можно условно разделить на две принципиально различные парадигмы. Классическая, или каскадная, модель основывается на последовательном и строго регламентированном выполнении этапов работ, где фундаментальную роль играет тщательное предварительное планирование содержания, сроков, бюджета и ресурсов. Изменения в процессе реализации рассматриваются как исключительные ситуации, влекущие за собой значительные корректировки. Данный подход демонстрирует высокую эффективность в проектах с четко определенными и стабильными требованиями, таких как капитальное строительство или сложное машиностроение.

В противовес этому гибкие методологии управления, философская основа которых заложена в agile-манифесте, появились как ответ на вызовы динамичной бизнес-среды. Их ключевым отличием является итеративный характер работы, когда проект разбивается на короткие циклы (спринты), по итогам которых заказчик получает работающий инкремент продукта и возможность скорректировать приоритеты. Это позволяет эффективно управлять проектами в условиях высокой неопределенности исходных требований. Гибкие методологии нашли широкое применение в сфере разработки программного обеспечения, маркетинга и научных исследований. Сравнительный анализ двух подходов наглядно демонстрирует их различия (таблица 1).

Таблица 1.

Сравнительный анализ классических и гибких методологий  управления проектами

Однако жесткое противопоставление этих парадигм на практике уступает место более сложным и адаптивным решениям. Все большее распространение получают гибридные подходы, интегрирующие элементы обеих моделей для достижения оптимальных результатов. Например, в рамках крупного инфраструктурного проекта общее планирование и управление ресурсами может осуществляться по каскадной модели, тогда как разработка отдельных технологических решений ведется с использованием Agile-практик. Формирование такой методологии требует от руководителя глубокого понимания принципов различных подходов и способности адаптировать их к конкретным проектным условиям. Выбор адекватной методологии должен основываться на комплексном анализе стабильности требований, сложности проекта, степени вовлеченности заказчика и уровня зрелости команды.

Эффективность выбранной методологии управления неразрывно связана с организационной структурой, в рамках которой реализуется проект. Традиционные иерархические структуры, функциональные по своему типу, где сотрудники выполняют проектные задания в рамках своих подразделений, часто становятся препятствием для гибкости. В них отсутствует единая точка ответственности за проект, что приводит к затруднениям в координации. В ответ на эти вызовы возникли матричные структуры, характеризующиеся двойным подчинением сотрудников – руководителю проекта и функциональному руководителю. В зависимости от баланса полномочий выделяют слабую, сбалансированную и сильную матрицу, каждая из которых представляет собой форму гибридизации регулярной и проектной деятельности. Наиболее радикальным вариантом является проектная структура, где создаются специализированные команды, работающие исключительно над конкретным проектом под руководством полноценного менеджера, обладающего максимальными полномочиями. Выбор оптимальной структуры зависит от стратегической значимости проектов, их количества, сложности и уровня зрелости организации. Современный тренд предполагает переход к гибким сетевым структурам, способным оперативно адаптироваться к изменениям.

Цифровая трансформация выступает ключевым фактором и инструментом этого перехода, поскольку формирует существенные преимущества для предприятий (рисунок 1).

Рисунок 1. Ожидаемые и достигнутые результаты от цифровых инициатив (составлено автором по [2])

Она позволяет перестроить управленческие процессы, сместив акцент с традиционных иерархических механизмов на управление, основанное на данных и алгоритмах [1]. Формируется цифровая структура управления, для которой характерны гибкость за счет agile-методов, автоматизация рутинных операций и сетевой принцип взаимодействия вместо пирамидальной иерархии. К примерам таких структур можно отнести платформенные (Uber, Яндекс.Такси), экосистемные (Сбер) и децентрализованные (DAO на блокчейне) модели. Их отличие от традиционных заключается в способе принятия решений (на основе данных и ИИ, а не через начальников отделов), коммуникации (через цифровые платформы, а не документооборот) и масштабируемости (экспоненциальный рост за счет облачных технологий). Внедрение искусственного интеллекта в управленческие процессы демонстрирует значительный экономический эффект. Как показывают исследования Deloitte 2023 CEO Priorities Survey, ИИ позволяет сократить время реорганизации структур на 83%, снизить затраты на HR-аналитику на 60% и уменьшить количество ошибок в кадровых назначениях на 67% [3].

Ярким примером адаптивной организационной формы, идеально соответствующей логике цифровой трансформации, является холакратия (рисунок 2).

Рисунок 2. Пример холакратии в ИТ-компании [1]

Это система управления, где власть распределена между самоуправляемыми командами (кругами), отсутствуют традиционные менеджеры, а решения принимаются коллегиально. Холакратия обеспечивает высокую скорость тестирования и внедрения цифровых инструментов, способствует формированию культуры, ориентированной на данные, и упрощает автоматизацию процессов. Такие компании, как Zappos и Spotify, успешно использовали холакратические принципы для agile-разработки цифровых продуктов и внедрения AI-решений [4, 5]. Она устраняет бюрократические барьеры за счет децентрализации, что делает ее эффективной для быстрого и гибкого освоения новых технологий.

Эволюция фокуса управления проектами отражает этот комплексный сдвиг. Если традиционная парадигма была сконцентрирована на соблюдении тройственной ограниченности – сроков, бюджета и содержания, то современная ценностно-ориентированная парадигма смещает акцент на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон и создание для них устойчивой ценности. Критерием успеха становится не просто выполнение проектных спецификаций, а достижение бизнес-результатов и стратегических целей организации. Этот переход требует интеграции процессов управления проектами в общую систему корпоративного управления.

Таким образом, ответом на вызовы VUCA-мира становится не выбор между классической или гибкой методологией, а конструирование ситуационных гибридных моделей. Эти модели должны учитывать специфику проекта и сочетать предсказуемость каскадного подхода в управлении бюджетом и сроками с адаптивностью Agile в проработке содержания. Реализация таких моделей, в свою очередь, поддерживается трансформацией организационных структур в сторону большей гибкости и сетевого взаимодействия, что становится возможным благодаря активному использованию инструментов цифровой трансформации и искусственного интеллекта. Комплексное применение рассмотренных принципов позволяет организациям не только достигать тактических проектных целей, но и реализовывать стратегические ориентиры, превращая неопределенность внешней среды в источник возможностей для инновационного развития.

Список литературы:

1. Цифровая трансформация управления как способ адаптации к VUCA-миру / М. В. Головко, И. И. Черняк, С. В. Некрытов // Управление проектами в контексте стратегического развития экономики : материалы VI Нац. науч.-практ. конф., Краснодар, 4 апр. 2025 г. – Краснодар : ИП Алзидан М., 2025. – С. 213–221. – EDN FBTUBR.
2. Исследование PwC и «ABBYY Россия», февраль 2021 г. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.cnews.ru/news/line/2021-02-02_pwc_i_abbyy_izmerili_uroven?ysclid=m8zndh9qup136675557 (дата обращения: 02.02.2026).
3. Deloitte Insights. 2023 CEO Priorities Survey: Navigating uncertainty. – 2023. – URL: https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/ceos-expect-generative-ai-to-drive-growth-efficiency-f6d7bc89 (дата обращения: 02.02.2026).
4. Холакратия: управление без начальников [Электронный ресурс] // Директор информационной службы. – 2015. – № 7. – URL: https://www.osp.ru/cio/2015/07/13047144 (дата обращения: 03.02.2026).
5. Модель Spotify: как построить бизнес по принципам стримингового сервиса [Электронный ресурс] // РБК.Тренды. – URL: https://trends.rbc.ru/trends/education/6110c7a39a79470cd6d95491 (дата обращения: 03.02.2026).