МОТИВАЦИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ

MOTIVATION OF PROJECT TEAM

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены проблемы мотивации отдельных членов команды в рамках реализации проекта и командной работы над проектом. Рассмотрена зависимость успешной реализации проекта от уровня мотивации сотрудников. Предложены способы мотивации членов команды в рамках проекта, исходя из его объективной роли в проекте и субъективного ощущения роли в нем.

ABSTRACT

In article problems of motivation of certain members of the team within implementation of the project and team work on the project are considered. The dependence of successful implementation of the project on the level of motivation of employees is considered. Ways of motivation of members of the team within the project, proceeding from its objective role in the project and subjective feeling of a role in it are offered.

Ключевые слова: проект, мотивация, управление проектами, реализация проектов.

Keywords: project, motivation, project management, implementation of projects.

Эффективность работы над проектами в значительной степени зависят от качества персонала, который составляет человеческий капитал. При этом, зачастую, предприятия и организации при запуске отдельных проектов не имеют достаточно финансовых ресурсов для привлечения высококвалифицированных специалистов, и не располагают значительным временем для обучения собственного персонала, что выводит на первый план проблему организации кадровой политики в рамках планирования проекта [2, c. 54].

Существенной проблемой является и то, что большинство современных технологических, производственных, управленческих процессов требуют от работников не только достаточно высокой квалификации, но умения быстро осваивать новые виды деятельности, работать в интенсивном режиме, обладать высоким уровнем стрессоустойчивости и мотивации к деятельности [5, c. 21].

В то же время, далеко не все предприятия и организации сегодня располагают достаточным финансированием для того, чтобы максимально осуществлять материальное стимулирование сотрудников. Кроме того, сами процесс материального стимулирования, зачастую, не являются достаточно эффективными для повышения продуктивности труда, могут, напротив, провоцировать у одних работников халатное отношение к труду, у других – ощущение несправедливо распределяемых средств [3, c. 54].

При этом, управление проектами зачастую требует организованной и эффективной работы команды, члены которой отвечают за реализацию отдельных частей проекта. В случае недостаточно ответственного подхода одного или нескольких членов команды к деятельности в условиях реализации проекта может негативно сказаться на работе в целом всей команды и поставить под угрозу реализацию проекта.

При этом, в процессе осуществления проекта невозможно осуществлять оперативный мониторинг и контроль деятельности каждого из членов команды, а контрольная деятельность требует дополнительных затрат, которые удорожают проект.

В этой связи при планировании и реализации групповых проектов необходимо сделать особый акцент на мотивации каждого из членов команды, которая является одним из гарантов ответственного отношения к работе и успешности реализации проекта [4, c. 54].

Существенной проблемой в процессе мотивации в условиях осуществления группового, и особенно крупного проекта, может являться тот факт, что некоторые члены команды рассматривают собственный вклад в проект либо незначительным (несоответствующим их деловым и личностным качествам), либо считают, напротив, что их вклад значителен, но недооценен (как морально, так и материально).

В первом случае члены команды придерживаются той точки зрения, что их деятельность в рамках проекта никак не влияет на эффективность его осуществления, и, следовательно, необязательно придерживаться заявленного (запланированного) качества и объема этой деятельности [5, c. 23].

Во втором случае, члены команды полагают, что их вклад в общее дело, напротив, значителен (вне зависимости от объективной ситуации), а их труд недооценен (например, вознаграждение недостаточно, а статус в проекте сравнительно низкий, в сравнении с иными членами команды). В подобном случае члены команды относятся негативно к другим сотрудникам, что негативно отражается на общей мотивации к деятельности и на эффективности реализации проекта [6, c. 43].

Обе ситуации могут привести к сбоям в работе команды в целом, ввиду чего требуют урегулирования.

Ситуация, при которой отдельные представители команды субъективно оценивают свой труд в рамках проекта, как «неважный», требует повышения мотивации, посредством формирования понимания важности их деятельности и статуса среди членов команды.

Для мотивации членов команды в такой ситуации можно предложить такие способы, как [6, c. 52]:

1. Нематериальные льготы: предоставление права на удобный график работы, отгулов, увеличение отпуска.

2. Повышение содержательности труда, его самостоятельности, личной ответственности работника в рамках реализации проекта.

3. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами и сотрудниками, работающими над проектом, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива, моральное поощрение работников;

4. Продвижение по службе, планирование карьеры, повышения квалификации по итогам окончания работы над проектом (при условии успешного его завершения).

Мотивация через разного рода разовые акции, например, различные бонусные программы, направленные на краткосрочный рост продаж продукции компании в рамках реализации конкретного проекта, дают, как правило, разовый эффект, который в дальнейшем сложно повторить. В этой связи, популярное сегодня использование различных бонусных программ, например, для продавцов-консультантов, целесообразно реализовывать на регулярной основе [5, c. 42].

Материальная мотивация, при ее реализации в системе, как правило, связано с потенциальным ростом сотрудника по карьерной лестнице. В рамках построения системы материального стимулирования на основе возможных карьерных достижений, сотрудник предприятия может видеть при работе не только сиюминутную выгоду – например, разовое получение премии или бонуса, но и положительную долгосрочную перспективу по итогам реализации проекта.

В случае второй ситуации демотивации членов команды при работе над проектом, при которой отдельные сотрудники или группы могут оценивать свой труд, как значительный, важный для реализации проекта, и при этом, недооцененный морально и материально со стороны руководства и иных членов команды, в мотивации нуждаются не только те члены команды, которые таким образом оценивают свой труд, но и иные сотрудники, на которых негативно влияет завышенная оценка [1, c. 54].  

В данной ситуации при организации мотивации учитывать статус сотрудника в организации и его объективную роль в проекте, а также уровень его компетенции. В частности, если сотрудник обладает обширным спектром компетенций, является ценным кадром и легко может сменить работу, но ценен для организации, необходимо продумать для него в рамках проекта более детальные механизмы мотивации (например, индивидуальный карьерный         рост, перспективные проекты в будущем, предоставление доли участия в капитале организации и др.). И напротив, если сотрудник не является уникальным специалистом, легко может быть заменен другим работником, то система мотивации будет более общей, в данном случае необходимо сосредоточиться на статусной мотивации других сотрудников (подчеркивая важность их участия в проекте).

В целом система мотивации персонала в рамках проекта включает в себя следующие этапы [3, c. 54]:

1. Планирование мотивации (подбор приемов, методов, средств, оценка потребностей сотрудников в рамках проекта).

2. Реализация подобранной системы приемов и методов.

3. Анализ результатов (на основе производительности труда, эффективности, выполнении/невыполнении плана работ проекта сотрудниками, числа случаев нарушения дисциплины труда и иных показателей).

4. Мониторинг и корректировка принятых к реализации приемов, методов и средств мотивации.

Таким образом, мотивация сотрудников является важным фактором развития предприятия или организации, поскольку обуславливает личностный фактор труда – стремление сотрудников внести свой вклад в процесс работы над проектом, совершенствоваться профессионально, «болеть» за результат работы всей команды [3, c. 65].

Ключевыми факторами, которые влияют на процесс разработки мотивационных механизмов в рамках работы команды над проектом на современном этапе это:

1. Цели и особенности проекта, перспективы развития, масштаб, область деятельности.

2. Стиль управления, корпоративная культура предприятия, особенности организации, организационная форма, наличие и строгость субординации в условиях проекта.

3. Условия труда, система оплаты труда, организация рабочего процесса, требования к квалификации сотрудников в проекте.

Таким образом, в статье представлены особенности мотивации сотрудников в рамках осуществления проекта, исходя из роли сотрудника в осуществляемом проекте, а также его субъективной оценки своей роли в проекте.

Список литературы:

1. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2017. - 440 c.
2. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2016. - 256 c.
3. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2015. - 288 c.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
5. Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c.
6. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.