ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ ПРОДВИЖЕНИЯ ВНЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ПРОГРАММ МОТИВАЦИИ

INCREASING THE LEVEL OF PERSONNEL'S LABOR ACTIVITY IN THE FRAMEWORK OF PROMOTION OUTSIDE THE JOB MOTIVATION PROGRAMS

Аннотация. В статье рассмотрены методы развития и поддержания перспективных сотрудников компании через статусно - доходное продвижение вне административной иерархии. Представлены варианты применения вне должностной карьеры, а также ее эффект.

Abstract. The article considers the methods for the development of prospective employees in the company through status and income promotion outside the administrative hierarchy. The options considered outside official career.

Ключевые слова: мотивация, персонал, позитивное стимулирование труда, социальные льготы, HR-бренд.

Keywords: motivation, staff, positive incentives, social benefits, HR brand.

Мотивация персонала – это именно та тема, которая актуальна для всех предприятий, во все времена. По количеству вопросов и желанию найти оптимальное решение она бьет все рекорды популярности среди руководителей, собственников бизнеса и HR-директоров.

Стимулирование труда, несомненно, играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как первостепенно оно направленно на мотивацию сотрудника к качественному труду, который имел бы возможность не только покрыть издержки работодателя на организацию процесса деятельности предприятия, но и позволил извлечь из этого дополнительную выгоду [1, с. 50].

Как известно, с развитием социальных отношений в обществе изменяются и появляются все новые потребности каждого индивидуального работника. В нынешней экономике помимо материальных факторов большое значение приобретают нравственно – психологические факторы исоциальные льготы. Так же развиваются и эволюционируют материальные принципы стимулирования персонала. В материальных вознаграждениях увеличивается сегмент выплат по результатам хозяйственной деятельности организации, в данном случае делается ставка на развитие корпоративного мышления у наемных рабочих, развивается система социальных льгот. На основе вышесказанного можно сделать вывод, что стимулирование не ограничивается только мерами материальных форм вознаграждения, оно направлено на совершенствование личности в целом, формирование у наемного работника заинтересованности в успехе организации в целом.

Мы считаем, что важнейшим фактором мотивации в трудовой деятельности является именно стимулирование профессионального роста для большинства сотрудников. Данная цель достигается путем создания некой средней величины между интересами организации и интересами наемных рабочих, что выгодно обеим заинтересованным сторонам. В целом на наш взгляд данная тенденция может быть охарактеризована следующим образом: "Помочь персоналу работать продуктивнее, а это значит больше и лучше — задача системы материального стимулирования, вызвать же желание и интерес человека к работе, удержать и повысить его лояльность к компании — это уже цель всей системы нематериального стимулирования".

Если рассмотреть любую иерархическую структуру, можно легко проследить, что чем выше ступень, тем меньше там находиться должностей, а это означает, что и возможности для ротации перспективных сотрудников. По этому принципу в большинстве своем, теряется лояльность персонала к компании. Наверху иерархической лестницы напрочь не хватает вакантных мест для последующих продвижений.

На наш взгляд лучшим разрешением этой ситуации будет являться - организация вне должностного направления карьеры для перспективных сотрудников.

Вне должностная карьера - это система закрепления и развития перспективных сотрудников компании через статусно – доходное продвижение вне административной иерархии. Иначе трактуя, подчиненный получает более высокое место в организационной среде (признание), а также некоторое денежное вознаграждение, формально оставаясь на той же должности [2, с. 45]. Для наглядности необходимо рассмотреть некоторые методы, которая несет в себе вне должностная карьера.

Метод статусных функций - придача новых функций существующим должностям, как известно, повышает статус работника. Это может быть функция кураторства, контроля по отношению к другим группам или подразделениям. При этом значится особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему заработной платы, выделением кабинета. Иногда это сопровождается изменением названия должности, допустим, какой-либо отдел становится департаментом или управлением. Естественным условием является то, что всему коллективу должно быть понятно, почему это относится к конкретному работнику или коллективу.

Метод "свой проект" - необходимо позволить сотрудникам инициировать свои собственные проекты в масштабе подразделения или фирмы в целом, в том числе и под собственным руководством. Похожего рода инициативные работы еще больше выделяют сотрудника в организационной среде, существенно прибавляя ему дополнительного дохода и статуса в компании.

Метод "специальное задание" - здесь необходимо дать возможность подчиненному возглавить временную целевую группу и выдать премиальный оклад. В данной вариации его фактическое положение в компании становится радикально сопоставимым с руководителями более высокого ранга. Помимо этого, сотрудник в своей же компании получает возможность для дополнительного заработка. А это значит, и по вознаграждению он приближается к руководителю высшего звена. То же можно сказать не только о руководителях временных целевых групп, но и об их участниках [3, с. 73].

Метод индивидуализации. К вариациям вне должностной карьеры так же можно отнести и так именуемый портновский подход. Этот подход, в процессе диагностирования служебной функции, предполагает управленческую сделку между компанией и работником, где подчиненный раскрывает потенциал своих возможностей, с учетом своих склонностей и индивидуальных особенностей, пожеланий к регламенту и условиям работы. У него появляется возможность достигать тех результатов, которые он берётся обеспечить компании на оговоренных условиях. Другое дело, что далеко не всегда требования руководителя и способности подчиненного совпадают.

Метод грейдов - корпоративных состязаний. Данный метод предполагает внутренний конкурс, направленный на выявление лучших сотрудников по конкретным показателям: «инновационность», «доходность», «аналитичность», «клиентоориентированность», и т. д., - на наш взгляд достаточно эффективный HR-инструмент. Своего рода, это упрощенная система «грейдов» Томаса Хея. По принципу данной системы, получение первого или призового места в таком конкурсе означает высокое признание, главным образом оно должно быть публичным. Так же система Т. Хея предполагает ранжирование по категориям. Данная особенность является одним из наиболее эффективных вариантов внедрения вне должностной карьеры — введение системы специфических рангов. К примеру, по 3-4 категории: «стажер», «специалист», «ведущий специалист», «профессионал высокого класса» и т. п. При этом, естественно, следует придать каждому рангу некоторые отличительные особенности: по оплате, льготам, условиям работы. Тогда включается психологически важный механизм взаимного сравнения. Все это позволяет подчеркнуть не только, те качества и достижения сотрудника, которые он сам за собой числит, но и которые были недостаточно оценены руководством и коллегами. [4, с. 339]

Таким образом, реализация программ вне должностной карьеры помогает сотрудникам реализовать личный потенциал, получить удовлетворенность от своей работы в компании, повысить личный статус в коллективе, получить возможность для дополнительного заработка, и, несомненно, повысить рост самооценки. Для компании также представляется масса плюсов от внедрения предложенных программ, а именно это позитивное стимулирование коллектива на дополнительную трудовую отдачу, возможность оперативно разрешать актуальные проблемы, не допуская их обострения, наращивание энергетики компании за счет максимального использования личных ресурсов персонала, повышение конкурентоспособности фирмы, актуализация и развитие HR-бренда — привлекательности компании для соискателей.

Список литературы:

1. Лымарева О.А., Копысов А.С. Национальные особенности социального механизма мотивации труда // В сборнике: Проблемы формирования экономики, основанной на знаниях: объективная необходимость, воспроизводственные условия и факторы// Материалы VIII международной заочной научно-практической конференции по экономике. 350058, г. Краснодар, ул. Старокубанская, 116-а, 2014. С. 49-53.
2. Лымарева О.А., Рассоленко Н.А. Профессиональное развитие и обучение персонала в современной организации //Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 43-45.
3. Лымарева О.А., Сидорова А.А. Развитие службы управления персоналом на современном предприятии // Экономика: теория и практика. 2013. № 4 (32). С. 73-78.
4. Лымарева О.А., Миненкова В.В. Корпоративная культура как элемент менеджмента персонала гостиничного предприятия // Теория и практика общественного развития. 2011. № 2. С. 339-342.
5. Туезова В. С. Основные аспекты применения грейдинг-методов в условиях системы оплаты труда//Альманах современной науки и образования.- 2014. № 11